리츠칼튼호텔 7S모형 분석

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리츠칼튼호텔 7S모형 분석에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

게 된 이유는 아이디어의 고갈 때문이었다. 원래 고급호텔로서 서비스 수준에는 정평이 있는 리츠였지만 "보다 좋은 호텔을 만들기 위한 다음 한 수를 찾을 수가 없었다. 그렇다고 해서 모범이 될 만한 호텔이 있는 것도 아니었다."(미니씨). 볼드리지상의 엄격한 심사를 거침으로써 자신의 현시점에서의 실력과 개선해야 할 점을 샅샅이 찾아 내보고자 생각한 것이다. 14세때부터 이 업계에서 일하며 성장해 온 호텔메인 홀스트 슐츠 사장과 역시 여러 고급호텔에서 경험을 쌓아 온 미니씨 등이 중심이 되어 추진한 작업이 TQM(전사적 품질경영)이었다. 특별히 색다른 일을 시작한 것은 아니었다. 일터마다 조직된 실무 팀이 업무 목표와 실행계획을 작성한다. 상위 간부로 조직된 실행위원회가 각 직장에서 보내온 각 업무의 소요시간 데이터, 개선사례나 클레임 사례 등을 수집하여 각종 고객조사를 참고해 가며 장기계획을 책정한다. 다시 말해, 고객지향과 고객만족의 실현을 경영각층의 목표로 하고 일상업무를 거기에 맞췄다는 얘기다. 그러나 이 회사의 경우, 만족을 느끼게 해야 하는 대상은 고객만이 아니었다. 상에 도전하면서 이 회사는 여러 가지 품질관리수법을 배웠다. 그런 가운데 주목한 것 중 하나가 일본의 품질관리권위인 고이시가와 전 도쿄대학 명예교수의 견해였다. "기업에 관계하는 인간이 행복해질 수 없는, 행복하다고 느낄 수 없는 기업은 존재할 가치가 없다"(일본의 품질관리에서는 이시카와씨의 주장은 요즘의 경영용어로 말하면 ES(종업원만족) 중시다.
"우리는 신사숙녀에게 봉사하는 신사숙녀다." 흔히 모토라고 부르는 기업철학을 표현한 글 속에서 리츠는 이렇게 외치고 있다. 이 회사의 전 종업원은 '골드 스탠더즈'라는 한 장의 접객 3대 원칙 '크리드(신조)'라는 기업방침, 그리고 그 이면에는 20개 항목에 달하는 '리츠 칼튼 베이식스'라는 명칭의 사원 신조가 기입되어 있다. 앞서의 모토는 카드의 표면 중앙에 있다.
신사숙녀를 표방하려면 거기에 상응하는 자질과 행동이 요구된다. 신사숙녀에게는 자존심이나 자립심, 책임감이 불가결하다. 그런 것을 각 팀으로의 권한위임으로 실현하고 있다. 리츠에는 고객의 불만이나 요망을 가장 먼저 눈치 챈 사람이 본래의 직무와는 관계없이 문제해결에 나서야 한다는 룰이 있다. 객실에 음료를 배달한 룸서비스 담당이라도 손님이 욕실의 샤워가 이상하다고 불평하면 책임지고 처리해야 한다.
'프론트에 전화하십시오.'라는 식의 대응은 허용되지 않는다. 또한 클레임 해결을 위해 1건당 2000달러까지라면 종업원은 독단으로 돈을 지불해도 좋다.
3) 각 팀에 권한 대폭 이양
고객의 불만이 오래가지 않도록 하기 위한 방의 책임과 동시에 종업원 누구나 호텔의 운영 전체에 책임을 지고 있다는 자각을 지니도록 하자는 것이다. 2년 전부터는 셀프 디렉티드 팀(SD)제의 도입에 따라 권한 위임이 더욱 확대되고 있다. 이것은 프론트, 법인영업, 각종 보이 등 담당별로 구성된 팀이 자율적으로 일상업무를 운영하는 구조다. 예를 들어, 바 라운지의 오후 근무 종업원은 하나의 SD팀이 된다. 팀에는 자연발생적인 리더는 있으나, 관리자로서의 매니저는 없다. 전원이 현장종업원인 SD팀에게 주어진 권한은 각각의 근무 스케줄 작성, 상품이나 비품의 조달, 특별메뉴의 기획, 급여 명세의 작성 등 다양하다. 쉽게 말해, 팀이 독립된 한 곳의 바를 운영하고 있다고 생각하면 된다. 표창제도나 금전적 인센티브를 종업원 만족을 향상시키는 원동력으로 삼고 있는 회사는 많다. 리츠도 예외는 아니다. 그러나 이 회사에 있어서 보다 중요한 것은 권한 이양을 통해 자신의 일에 자부심을 갖게 한다는 심리적 측면이다.
4) 이직률 이례적으로 낮아
리츠는 호텔에 품질개선 책임자를 두고 있다. 애틀랜타시 백헤드 호텔의 책임자인 베키길씨는 이렇게 말한다. "서비스산업에서 고객은 종종 종업원을 하인처럼 대한다. 그것을 감수하다 보면 비굴해진다. 때문에 우리는 신사숙녀의 긍지를 가질 수 있는 직장환경을 만들지 않으면 안 된다.' 고객의 갖가지 클레임이나 때로는 명백한 억지에조차 대응하지 않으면 안 되는호텔맨의 일은 스트레스와의 싸움이다. 그래서 이직률이 높아 미국의 경우, 업계 평균이 연 100%나 된다. 리츠 칼튼의 경우 이직률은 30%다. 호텔업계에서는 예외적인 수치다.
자신이 이 문제를 해결했다는 그리고 이러한 장기적인 문제와 씨름하고 있다는 것을 실감한다. 그 결과도 눈에 보인다." 길과 같은 호텔에서 보이책임자를 맡고 있는 제임스 키팅씨는 '힘이 드는 직장'임을 인정하면서도 동시에 "충실감을 얻을 수 있는 직장환경에 만족한다"고 말한다.
그러나 접객업에는 분명히 맞고 안 맞는 사람이 있다. 이 회사에서는 인재를 채용할 때 심리분석을 응용한 인터뷰를 실시하여 응모자가 접객업에 맞는지를 신중히 측정한다.
"한마디로 말하면, 충심으로 타인의 일에 신경을 쓸 수 있는 성격을 가진 사람"(미니씨)이 이 회사가 요구하는 인재다. 전문회사의 협력을 얻어 7년 전터 도입한 이 선별법은 이직률 저하에 한 몫하고 있다.
5) 미, 모든 산업이 품질개선 노력
인사 후에는 친절한 교육연수가 기다리고 있다. 전 종업원은 연간 120시간 가까이 연수를 받는다. 특히 새로운 호텔을 열 때에는 홀스트 슐츠 사장 자신이 반드시 1주일이 걸쳐 강사를 맡는다. 각 호텔에서 매년 행하는 매니저 연수에서도 사장이 치프 트레이너 노릇을 한다.
"내가 사장인 슐츠입니다. 이 회사의 중요 인물입니다. 하지만 이 점은 여러분도 마찬가지입니다. 실제로 고객 입장에서 보면 여러분이야말로 중요합니다. 내가 없더라도 아마도 아무고 개이치 않을 것입니다." 슐츠 사장은 신규고용자 앞에서 기꺼이 이렇게 자기소개를 한다. 업무내용의 세부보다도 스스로 호텔의 주인공이라는 '신사숙녀 정신'을 반복 강조하여 침투시키는 것이 이 연수의 주목적이다.
"TQM은 결과보다 프로세스를 쌓아 가는 데 의미가 있다. 미니 씨는 말한다. 미국에서의 품질개선 열기는 제조업에서 타 업종으로 파급되기 시작했다. 이젠 미국에서 자상한 서비스를 기대할 수가 없다는 선입견은 버리는 것이 좋다.

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