sony 연혁 성장배경 경쟁력 과제 등

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sony 연혁 성장배경 경쟁력 과제 등에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론
Ⅱ. 본론

1. sony 연혁 및 성장배경
2. sony 분석
3. sony 제품 (Product)전략 설계
4. sony 가격 (Price)전략 설계
5. sony 촉진(Promotion)전략 설계
6. sony 유통 (Place)전략 설계
7. sony sony 통합전략 설계
8. sony 경쟁력 과제
Ⅲ. 결론
참고문헌

본문내용

야만 한다.
④미래전략사업의지속적투자
④-1로봇사업
언제쯤 지능형 로봇의 시기가 도래할 것인가에 대해서는 논란이 있으나 지능형 로봇 분야 자체가 미래에 엄청난 산업 분야로 성장할 것이라는 예측에는 이견이 없다. 로봇사업은 기계·전자·통신·제어 등이 융합된 메카트로닉스의 총아로 50%대의 매우 높은 부가가치율을 갖고 있어 전략적으로도 중요하다. 세계시장 규모는 올해 1천억 달러에서 2007년 1천5백억
달러, 2012년 2천5백억 달러로 늘어날 전망이다. 로봇분야는 통신, 자동차, 가전등과 결합해 새로운 산업을 창출 시킬 것이다. 예를 들자면 인간의 인지기능이 장착된 지능형 휴대전화를 이용한 미래형 비서, 졸음방지 및 충돌방지 기능 등이 장착된 지능형 자동차, 노인을 부양하는 지능형 실버타운 등을 꼽을 수 있다. 결국 어느 나라가 먼저 핵심 기술들을 확보하고 이를 통해 부가가치가 높고 진보된 산업을 창출하느냐가 미래 산업의 운명을 좌우하게 될 것이다. 이에 소니에서도 미래 전략사업의 일환으로 부가가치가 높은 로봇사업에 뛰어든다면 다시 예전의 명성을 되찾을 수 있을 것 같다.
④-2셀(CELL)
셀-소니, 도시바, IBM이 2001년부터 공동으로 개발 중인 차세대 프로세서로서 10개의 동시명령을 수행할 수 있어 동시명령 처리 개수가 2개인 인텔의 펜티엄 프로세서 보다 성능 면 에서 월등하며 하드웨어에 기반한 저작권 보호 멀티OS 동시 운용 기능 내장 등으로 현재 PC가 가진 구조적 한계를 극복할 것으로 기대되고 있는 칩으로 차후 소니의 비밀병기로 평가되고 있다.
8. sony 경쟁력 과제
결국 2006년 연차보고서에서 스트링거 회장은 솔직하게 소니의 문제가 조직과 전략의 실패였음을 시인했다. 스트링거 회장의 운영방침은 첫째 소니 조직 내 자원 공유와 협력을 저해하는 컴퍼니를 없애고, 둘째 전략적인 포커스를 하며, 셋째 신제품 개발을 통한 자신만의 차별화된 경쟁우위를 창출한다는 것이다. 소니는 팀워크와 협력, 주요 경영자원의 공유를 위해 "Sony United“라는 캐치프레이즈를 내걸었다. 이는 소니가 그동안 조직이 세분화되고 컴퍼니화되어 자원배분이 비효율적으로 이루어졌다는 것을 인정한셈이다. 또 비용절감을 위해 65개의 공장 중 11개를 폐쇄하기로 결정하고 2008년까지 1만명에달하는 직원을 축소하는 결정을 내렸다. 이런 위기에 소니를 과소평가하는 경향이 있다. 하지만 소니는 뛰어난기술과 축적된 경영 노하우, 뛰어난 인력 그리고 소니라는 브랜드가 남아 있다. 소니는 4일 실적발표를 통해 지난해 3분기 순이익이 792억엔(1조 50억원)을 기록, 5분기만에 흑자로 전환됐다고 밝혔다. 이는 지난해 같은 기간보다 662% 증가한 금액이다. 매출은 2조 2400억엔으로 3.9% 증가했으며, 영업이익은 1461억엔으로 전년동기(180억엔 적자)에 비해 흑자 전환했다. 소니의 이번 분기 순이익은 증권시장의 예상을 크게 상회하는 금액이다. 실적 발표 전 로이터가 애널리스트들을 대상으로 조사한 결과인 337억3000만엔의 2.3배에 이른다. 소니는 오는 3월에 종료되는 2009회계연도의 영업손실 전망치를 기존 600억엔의 절반인 300억엔으로 낮췄다. 순손실 전망치는 950억엔에서 700억엔으로 깎았다. 매출액 전망은 수정하지 않았다. 예상을 뛰어넘은 소니의 급격한 실적호전은 구조조정으로 인한 원가절감이 주된 배경으로 꼽힌다. 소니는 지난해 공장의 18%를 폐쇄했으며, 2만명을 해고했다. 공급업체들을 압박해 원가를 3300억엔 가량 줄이기도 했다. 그 결과 소니의 주력 게임기 상품인 플레이스테이션3의 경우 제조원가를 30% 정도 절감한 것으로 알려졌다.
한때 세계를 주름잡았고 사람들이 놀랄절도의 제품들을 만들어왔던 소니라는 기업이 없어지는 일을 원하지 않는다. 또 다른 기업들이 위기를 겪는것도 원하지 않는다. 이러한 위기는 어느 기업에서나 겪을 수 있는 것이다. 무서운 상승세를 보이는 삼성도 이런 위기가 오지말라는 법은없다. 하지만 인류가 지금 이렇게 빠른 속도의 발전을 보이고있는 것은 분명 역사를 통해 교훈을 얻어 실수를 반복하지않게 되었기 때문이다. 소니가 위기에 닥친 것은 역사중 하나이다. 소니와 현재를 살아가는 많은 기업들이 이를 통해 무엇인가를 깨닿고 소니가 먼저 했던 실수를 반복하지 않아야 할 것이다.
Ⅲ. 결론
Sony의 미국진출과정은 경쟁우위를 갖는 사업 분야에 먼저 진출하여 미국 경영에 대한 노하우를 쌓고 난 뒤 점차 경쟁우위가 낮은 사업으로 영역을 넓혀가는 전형적인 패턴을 갖는다. 또한 미국진출 초기에 주로 신설투자형태로 진출하다가 경쟁력이 없어지거나 새로 진출하는 사업일 경우 인수합병, 합작투자 등의 형태로 진출한다. 한편 Sony의 미국현지법인의 개별사업부들은 사업부마다 다양한 기능을 수행하는데, 판매, 생산, 연구개발, 디자인 등의 기능을 수행하고 있다. 하지만 중요한 의사결정은 모두 본사가 있는 일본에서 결정되어왔다. 이에 미국 TV사업부는 미국에서 직접 의사결정을 하는 것이 훨씬 유리하다고 권한이양을 요구, 결국 Sony는 미국의 TV사업부를 의사결정권을 가진 독립적인 사업부로 승격시켰다. 무선통신사업부는 Eriasson과의 합작법인으로 전환되어 영국으로 이전했고, 연예/음악 및 영상사업부의 총관본부는 미국의 자회사로 이전되었다. 이로서 해당사업부의 전세계적인 본사역할을 외국 현지법인이 수행하게 되었다. 미국기업이 주도권을 갖고 있는 컴퓨터 사업을 일본에서 통제하므로서 여러 실패가 있었으나, 이후 일본보다 더 빠른 정보와 풍부한 기술 인력을 가지는 미국의 현지법인 주도로 VAIO를 개발하는 등 큰 성과를 올렸다. 미국에 있는 현지법인을 Sony의 제2본사로 만들어 두 개의 본사 체제로 운영할 것을 발표하였고, 미국인인 하워드 스트링거 부회장 겸 미국법인 사장을 내정하기까지 이른다. 초국적기업을 향해 Sony는 계속해서 발전할 것이고 그 행보는 지켜볼 만 할 것이다.
참고문헌
미야자키 타쿠마, ≪소니 침몰≫, 2008, 북쇼컴퍼니
장세진, ≪소니 vs 삼성≫, 2007, 살림BIZ
요코타 히로노부, ≪무엇이 SONY를 추락 시켰나?≫, 2008, 이립

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