MAERSK,MAERSK의성장과M&A,머스크라인,머스크시랜드,M&A사례,엠엔에이사례

소개글

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목차

Ⅰ. 주제 선정 이유
Ⅱ. MAERSK社 소개

(1) 연혁

(2) 성장배경

(3) 사업구조 및 분야

Ⅲ. MAERSK社의 성장과 M&A

(1) M&A 동기

(2) 인수합병을 통한 성과

Ⅳ. 경영전략 분석 및 평가

(1) M&A 전략 분석

(2) M&A 전략 평가

Ⅴ. 대안 및 향후 전략 제시

(1) 향후 글로벌 전략 트렌드

(2) 대안 및 전략 제시

본문내용

선사는 정부에서 보조금을 받아야 할 정도로 상황이 악화됐다는 분석도 나오고 있다. 전문가들은 이 같은 경기 침체에서 벗어나기 위해서는 적지 않는 시간이 소요될 것으로 분석하고 있다. 주요국이 해운조선 산업을 지원하기 위해 여러 가지 특단의 대책을 강구하고 있는 것도 현재의 상황이 심상치 않다는 것을 반증한다. 이는 해운 경기 장기화에 대비한 전략이 필요하다는 것을 의미한다.
+글로벌 해양 트렌드
물류 분야의 경우 해운경기 침체에 대응하기 위한 국가들의 노력이 트렌드 형성에 주요 원인이 되고 있다. 선박의 대형화, 항만의 종합물류거점화, 해운 기업의 토탈 물류 서비스 등이 모두 해운경기 침체에 대응하기 위한 것이다. 향후에도 해운경기 침체를 극복하기 위한트렌드가 지속될 것으로 예상되면서 이를 대비한 전략마련이 필요하다.
2. 대안 및 전략제시
(1) 물류 터미널 및 항만 재정비
머스크社는 M&A를 통하여 범위의 경제 및 규모의 경제를 달성하는 데에는 성공했지만 사업의 규모를 늘리는 방법으로써만 치우친 경향이 있었다. 따라서 기업경영의 규모를 늘리는 데만 치중했던 기존 경영 전략을 기업 경영의 효율성을 최대화 할 수 있는 범세계적인 네트워크를 보다 효율적으로 구축할 필요성이 있다. 이를 위하여 머스크社에서는 EDI 시스템을 도입하였지만 아직까지는 이를 통한 물류 터미널 및 항만에 대한 재정비가 부족한 실정이며, EDI 시스템을 통해 축적된 자료들을 통해 보다 효율적인 물류 시스템을 확립할 필요성이 있다. 이에 따른 방법론으로는 허브 앤 스포크 전략을 들 수 있다. 물류를 함에 있어서 효율성을 높이기 위해서는 선박이 Head haul 할 때에만 집중 하는 것이 아니라 Back haul 할 때에도 충분한 물동량을 확보 하는 것이 중요하다. Head haul 할 때에 선박에 물동량이 가득 차 있다고 하더라도 Back haul할 때에 물동량이 충분히 확보 되지 않는 다면 이는 비효율적인 물류 활동 이라고 할 수 있다. 이것은 물류 터미널 및 항만 재정비를 통하여 가능한 것이고, 허브 앤 스포크 전략이 이에 따른 방법론이 될 수 있다. 허브 앤 스포크 전략이란 기존의 일전의 Point to Point 시스템에서 발전된 개념으로써, Hub & Spoke에서 Hub는 바퀴의 축을 지칭하고, Spoke는 바퀴살을 지칭한다. 항만은 배후서비스 권역에 따라 대륙 및 수개국의 국가를 커버하는 초대형 중심항만(Mega Hub Port), 당해국가 및 주변지역만을 커버하는 중심항만(Hub Port), 당해국가의 수출입화물만을 처리하는 지역항만(Local Port), 마지막으로 Mega Hub, Hub Port 등을 지원하는 피더항만(Feeder Port)으로 구분(전일수 외, 2001)할 수 있다. 이것을 물류에 접목해보면, 전국의 각 출발지(Spoke)에서 발생하는 화물을 한 곳(Hub)으로 집중시킨다. 이곳에서 일괄적인 분류작업을 거친 화물들은 다시 각 목적지(Spoke)로 보내지게 된다. 즉, 일반적으로 물류에서 모든 화물은 모든 거점인 한 곳을 통하도록 하는 방식을 말한다. 어디서 화물을 보내든지 반드시 허브를 지나도록하는 시스템이다. 해운환경변화로 인해 항만이용자인 정기선사들은 자사의 대형선박을 수용할 수 있는 소수 대형중심항만을 선택하여 기항하고 주변 중소 항만에 대해서는 피더(Feeder)망을 이용해 서비스하는 Hub & Spoke System을 도입하고 있다. 특히 전략적 제휴그룹들의 경우 자사의 대형선박은 주요 경제권의 거점항만에만 기항하고 주변 항만은 피더망으로 커버하는 형태의 선단을 운영하고 있다. 이런 허브 앤 스포크 전략은 머스크社의 기업 경영의 효율성을 높여줄 수 있는 하나의 방법론이 될 수 있다.
(2) 복합물류시스템의 발전
해운사를 경영함에 있어서 해운사의 수입원은 화물은 운송해 주고 난 대가인 운송비가 주된 수입원이 될 것이다. 이는 물류 활동을 하는 모든 기업에 적용 되는 것이며 머스크社의 경우에는 해운업을 하는 기업이기 때문에 해운 산업을 통한 운송비가 주된 수입원 이다. 이에 머스크社는 해운물류활동에만 치우쳐 있고 이미 해운 물류에서 충분한 물동량을 확보하고 있었기 때문에 기업의 성장과 수익성 향상을 위해서 복합물류로의 전환을 시도하고 있다. 복합물류로의 발전은 머스크社의 수익성을 높이는 방법이 될 수 있다고 판단되었기 때문이다. 복합물류란 두 개 이상의 운송수단을 통한 물류로써 다국적 기업이 기업 경영을 함에 있어서는 국경을 이동하기 때문에 복합물류가 필수적인 물류 방법이다. 이는 기존의 단일물류에서 할 수 없는 Door to Door 서비스를 제공할 수 있고 소비지에 있는 소비자들에게 보다 질 좋은 서비스를 제공할 수 있으며 소비자들의 욕구에 대하여 탄력적으로 대응할 수 있다. 이러한 장점들을 가진 복합물류로의 발전은 머스크社의 수익성을 더 높일 수 있는 방법이다. 특히, 머스크社의 경우에는 이미 해운산업에 충분한 시장 지배력을 가지고 있기 때문에 복합물류를 실현함에 있어서 더욱 이점을 가지고 있다고 할 수 있다. 2007년에 고객서비스 평가에서 개개인을 위한 서비스가 취약하다는 분석 결과가 나왔다(월간지 해양한국, 2007.02.27) 이에 door to door 서비스를 도입하긴 하였으나, 좀 더 고객의 입맛에 맞춘 서비스를 실현할 필요가 있다. 올바른 복합물류로의 발전은 머스크 사의 현 적자 상황이나 고객 이탈 위험을 줄일 수 있는 방안이 될 것이다.
<참고문헌>
·현대해운경영의 이해 (오세영 저)
·이론과 실무의 새로운 접근(두남출판사)
·글로벌 무역경영 (배근성, 함영진 외 공저)
·한국해운신문 (www.maritimepress.com)
·한국경제신문 (www.hankyung.com)
·머스크 (www.maersk.com)
·한국머스크 (www.maerskjob.co.kr)
·한국선주협회 (www.shipowners.or.kr)
·한국해양수산개발원 (www.kmi.re.kr)
·삼성경제연구소 (www.seri.co.kr)
·LG 경제연구원 (www.lgeri.com)
·해운물류신문 코리아쉬핑가제트 (www.shipschedule.co.kr)

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