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소개글

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목차

Ⅰ. 삼성(삼성그룹)의 인재육성전략
1. Personnel : 교육 인력의 혁신
1) 교육인력 효율화와 정예화
2) 교육 인력 역할의 질적 변화
3) 강사 운영제도 혁신
2. Process : 교육 제도의 혁신
1) Profit Center 개념 도입
2) 외부 전문기관 및 대학과의 전략적 제휴
3) 교육전산 Infra 개선
3. Product : 교육 품질의 혁신
1) 명품(World Best)교육과정 개발
2) 학습기법의 획기적 전환

Ⅱ. SK(에스케이)의 인재육성전략
1. 채용제도
1) 수시채용
2) 대졸신입사원 정기채용
2. 채용절차
1) 채용면담
2) 서류전형
3) SK 종합적성검사
4) 면접
3. SK 인재육성 제도

Ⅲ. GE 크로톤빌 연수원의 인재육성전략
1. 성공요인 1. 웰치 회장의 높은 관심과 관여(involvement)
1) 크로톤빌은 웰치 회장이 페어필드에 있는 본사를 제외하고 가장 자주 찾는 장소
2) 웰치 회장은 GE의 경쟁력을 끌어올리기 위해서는 크로톤빌만큼 유효한 도구가 없다고 판단
2. 성공요인 2. 연수결과가 연수생의 미래 경력을 좌우
1) 연령이나 경험이 승진과 별 상관이 없는 기업이 GE
2) 연수원 생활은 본인의 능력을 공식적으로 GE의 핵심경영층에 보여줄 수 있는 기회
3) 연수결과에 따라 미래 경력이 결정되기 때문에, 교육생들은 연수과정에서 우수한 성적을 내기 위해 전력투구
4) 연수생뿐 아니라 강사진도 강한 자부심을 보유
3. 성공요인 3. 실제 문제를 해결하는 연수방식
1) 웰치 취임 이후 크로톤빌은 GE의 문제해결과 조직학습의 요지로 변모
2) 다른 연수원과 달리 크로톤빌에서는 직접적인 문제해결 위주로 과정이 진행
3) 연수 결과물들이 새로운 경영기법으로 정착
4. 성공요인 4. 성공사례를 만들고 피드백
1) 크로톤빌에 축적된 과거 성공경험이 미래의 자산으로 작용
2) 연수원 자체가 높은 평가를 받으면서 연수원장의 직위도 격상
3) 연수생의 높은 의욕과 훌륭한 교육과정, GE 혁신의 성과 등이 상승작용을 유발
5. 성공요인 5. 가치와 비전을 하나로 묶는 용광로
1) 크로톤빌은 개인과 조직의 비전, 경영진과 종업원의 가치를 하나로 묶는 용광로(melting pot)
2) 결국 크로톤빌은 GE 가치를 믿는 신도(사원)들이 믿음의 재충전을 위해 정규적으로 모이는 교회(연수원)라고 볼 수 있음

Ⅳ. 현대백화점의 인재육성전략
1. 6시그마 개념 활용이란
2. 인재육성 14대 중장기 과제

Ⅴ. 도요타(도요다, 토요타)의 인재육성전략
1. 종합전략 「GLOBAL21」이란
1) GLOBAL21까지의 발자취
2) GLOBAL21
2. 인선·배치의 구조
1) 사업체 본부 포스트의 직무평가와 Grading
2) Succession program
3. 인재육성 시스템 「TOYOTA Institute」
1) TOYOTA Institute의 Mission
2) 교육내용
4. TOYOTA Way의 침투를 도모한다
1) TOYOTA Way 책정의 배경
2) TOYOTA Way의 구성
5. 글로벌 평가제도로서의 운용

참고문헌

본문내용

내에 취임할 사람에 대해서 해외에서 집약하여 본사에서 관리를 시작했다. 누구를 어떠한 포스트에 임명할 것인가, Management Team을 어떠한 구성으로 생각할 것인가를 의논하는 場, 심의관을 만들었다.
Global succession meeting은 일본의 도요타 자동차의 임원이 주요 멤버인 위원으로, 여기서 해외의 Global position과 도요타 본체의 부장 포스트를 의논한다. Regional succession committee는 각 지역마다 만든 심의기관으로, 각 사업체가 여기서 인재육성을 하기 위한 로컬 포스트를 생각하여 Global position보다도 아래층의 후계자 육성이나 배치를 생각하는 기관이다.
3. 인재육성 시스템 「TOYOTA Institute」
1) TOYOTA Institute의 Mission
TOYOTA Institute는「글로벌 도요타의 인재육성의 총본산」의 위치가 부여되어 왔다. 2002년 1월에 설립하여 張富士夫 사장이 학장을 지내고, 후계자를 육성하고 있다. Mission의 하나는 TOYOTA Way를 구현화할 수 있는 인재의 육성을 통해 진정한 글로벌화를 추진하는 것이다. 또, 인재전략의 하나로서 인재는 정확하게 사내에서 성해 가려고 한다. 여기서 글로벌 도요타의 인재육성의 견인역으로서 교육체제의 비를 추진하는 것을 또 하나의 Mission으로 하고 있다.
2) 교육내용
교육내용은「글로벌 리더 육성 스쿨」과「Middle Management육성 School」의 2가지로 나뉜다.
① 글로벌 리더 육성 스쿨
글로벌 리더 육성 스쿨에서는 글로벌 도요타의 관점에서 리더십을 발휘할 수 있는 경영인재의 육성을 한다. 여기에는 JEDP(Junior executive development program), EDP(executive development program), SEDP(Senior executive development program)의 3가지 프로그램이 있다.
JDP는 젊은 층 management를 대상으로 한 프로그램으로, 기본적으로는 각지에서 기획·운영된다.
EDP는 차장급, 해외에서도 거의 이것과 비슷한 정도의 젊은 경영간부가 대상. 장래사업체의 경영에 종사하게 될 인재에게 받도록 한다. 그들은 상당한 확률로 수년에 내외의 사업체의 간부로서 활약한다.
SEDP는 일본에서 말하는 젊은 부장 클래스, 해외사업체에서는 조만간 사업체의 당한 Top의 위치에 도달하게 될 사람이 대상. 그 다음으로 사업체의 Top이 될 만한 사람들을 위한 것으로 여러 가지를 공부한다.
② Middle Management육성 School
Middle Management육성 School에서는 경영간부보다 조금 아래 계층을 대상으로, 기능별(제조·판매) TOYOTA Way를 체계적으로 이해하고 실천할 수 있는 인재의 교육을 실시하고 있다.
4. TOYOTA Way의 침투를 도모한다
1) TOYOTA Way 책정의 배경
저희들이 소중히 하고 싶은 가치관이나 방법(=TOYOTA Way)는 경영인재의 육성도 Middle Management에서도 상당히 확실하게 가르치려 하고 있다.
TOYOTA Way책정의 배경으로서는 도요타의 글로벌 오퍼레이션의 확대에 의해 「글로벌한 시야에서의 최적의 경영」과 「현지에 뿌리를 둔 스피디한 오퍼레이션」의 양립이 필요해진 것. 그리고 그러기 위해서는 GLOBAL 21 프로그램을 통한 현지에의 적절한 권한위양이 필요함을 들 수 있다.
글로벌한 경영에서는 권한위양이 아무래도 필요하지만, 그러기 위해서는 상대가 요타의 방법을 이해하고 있어야 한다. 즉, 글로벌 도요타 전체의 멤버에 대해 도요의 이념·가치관의 공유가 필요하다는 것이다. 지금까지 좀처럼 인재가 육성되지 않는 것의 배경에 해외의 사업체의 간부후보생에 그러한 것을 가르치지 않았던 것이 있다. 여기서, 우리들이 선배의 등 뒤에서 보고 익혔던 것을, 문언으로 하여 전하려는 동이 시작된 것이다.
2) TOYOTA Way의 구성
도요타의 기본이념이 stake holder에 대해서 어떠한 가치를 제공하는가라는 WHAT이라고 하면, TOYOTA Way는 HOW, 그것을 어떻게 실현할까이다. 도요타가 소중히 여기고 있는 HOW를 추출하면「지혜와 개선」「인간성의 존중」이다.
지금까지의 경영적인 큰 사건을 조사하고, 그 때 그 때에 관련된 사람들에게 인터뷰를 하여, 무엇을 기준으로 행동했는가를 상당히 깊게 거슬러 올라가 연구했다. 거기에 공통적으로 나타난 것이 저희의 본질적인 문화가 아닐까하는 작업을 진행했다. 혹은 그 때 그 때의 경영에 관계된 사람의 여러 발언을 분석하여 DNA처럼 지적으로 흐르고 있는 것은 무엇인가라는 추출작업을 한 것이다.
이것이 떠오르면, 교육도 매우 하기 쉬워진다. 특히 해외에서 인재를 얻으려고 면, MBA취득자 등 최신의 경영이론에 익숙한 사람들을 채용할 수 있지만, 그들에게 기업문화를 이해하도록 하기 위해 TOYOTA Way는 필수조건이다. 또, 그 사람들이 경영간부로서 적합한 일을 하고 있는지 아닌지를 평가할 때의 하나의 척도도 됨으로 TOYOTA Way가 평가제도에 연결되어 가는 형태가 되었다.
5. 글로벌 평가제도로서의 운용
평가에 관해서는 일본인 간부에게도 해외의 간부에게도 같은 평가제도를 적용하고 있다. TOYOTA Way에 기초한 인물평가, 즉 도요타의 경영간부로서 적합한 일을 하고 있는가라는 컴피턴시 평가와 기간 내에 應當의 업적을 올렸는가라는 것이 업적평가이다. 이 2가지 축으로 간부를 평가하고 배치나 육성, 특히 업적평가 등은 상여에 연결시키고 있다.
참고문헌
○ 김상호(2004), 글로벌 수준의 생산성과 고수익 창출을 목표로 한 SK 인재육성 전략, 한국인사관리협회
○ 박찬수(2006), 기업경쟁력 원천인 인재경영에 대한 연구, 한양대학교
○ 박형철 외 1명(2009), 경기침체기 기업의 인재육성 관리전략, 전국경제인연합회
○ 이채필(2008), 선진일류국가를 위한 인재육성전략, 중앙공무원교육원
○ 정병무(2006), 도요타의 IT활용현황과 인재육성방안, 한국전자상거래학회
○ 천영희(1983), 삼성 의 인재육성제도, 한국경영자총협회

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