단체 행동 결정 (회사측)

소개글

단체 행동 결정 (회사측)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 현대 자동차 현황
　가. 외부 환경 분석
　나. 회사 상황 분석

2. 현대 자동차 사측 & 노측 실제 교섭 분석

3. 파업 예상
　가. 단체행동이란
　나. 파업의 종류　
　다. 노조 결속력 분석
　라. 파업시기 & 기간 분석
　마. 타노조의 원조 여부　
　바. 파급력 예측
　　① 파업 손실
　　② 대내외 신임도
　　③ 회사가 버틸 수 있는 한계

4. 파업시 대처 방안
　가. 파업시 회사의 노조에 대한 전략
　나. 직장 폐쇄

5. 결론

본문내용

시스템을 통해 일본 기업들은 2월 중순께 노조가 임금요구안을 제시하면 3월 중순까지 대부분의 임금 협상이 종결됨.
둘째, 여러 차례 교섭 시 사측은 임금 인상 건 협상의 변화를 시도한다. 항상 이어오던 양측 대립방식의 교섭을 종식하고 사측은 다양한 채널을 구성해야 한다. 경영실적을 성심껏 설명한다면 노조 측도 좀처럼 양보하지 않는 임금협상 건에 대해 보다 합리적인 결정을 할 가능성이 높다.
예3) BMW, 유연성과 생산성 향상을 위해 노사가 협력
근무형태, 근무시간 혁신으로 고용조정 회피
-BMW에는 전 종업원들이 직접 선출하는 노동자협의회 대표와 임원들이 종업원 대표 자격으로 경영감사회의 50%를 구성하고 있음. 경영감사회는 분기별로 경영실적 및 주요 정책들을 감사하는 역할을 하지만 표결보다는 만장 일치식으로 진행됨.
-BMW는 새로운 인사관리와 혁신적인 근무형태, 근무시간 기준을 수립함으로써 세계 일류기업의 위상을 확고히 하고 있음.
-특히 지난 93년 모든 기업이 불경기를 겪고 있을 때 BMW 그룹은 독일 자동차업체로는 유일하게 고용조정을 하지 않았음. 94년과 95년 불황기에는 오히려 독일에서만 사원 1,000명을 새로 채용했음.
-이처럼 불황시 종업원 수를 늘려도 공장가동에 별다른 지장을 받지 않았던 이유는 '탄력적 근로시간제' 를 업계 최초로 도입, 운용했기 때문임.
초과 근무수당 대신 근무시간 탄력적 조정
-BMW의 공장 근무자들은 법정 근로시간인 주 35시간을 넘긴 시간을 초과 근무수당 대신 '시간관리 계좌'에 적립함. 회사나 공장이 적은 근무시간을 필요로 할 경우 직원들은 이 시기를 자유 시간으로 활용하며 근무시간을 탄력적으로 조정할 수 있음.
-예를 들어 주당 35시간을 일하는 근로자가 월요일부터 토요일까지 30시간을 일하면 나머지 5시간은 그 다음 주나 가능한 시간에 보충하면 됨.
-국내 자동차업계가 평일 연장근로수당과 휴일 근로수당을 통상임금의 150~350%를 지급하여 경영에 큰 부담이 되는 것과 대조적임.
탄력적 근무시간제 도입 이후 생산성 24~30% 향상
- BMW는 80년대 중반 독일 로젠버그 공장에 최초로 탄력적 근무 시간제를 도입해 토요일 조업을 개시했음. 당시 9,000명의 근로자들이 2교대로 매일 9시간 평균 주 4일 근무를 했던 때에 견줘 생산성이 24~30% 향상됐음.
- 또한 이 제도는 성취동기가 넘치는 근무환경을 조성하는 계기로 작용했음.독일 산업 내 총 근무 시간 대비 평균 병가율이 약 9%에 해당하는 반면 BMW에는 지난해 공장 근로자의 경우 5%, 사무직 근로자의 경우 단 2%에 머물렀음.
셋째, 사측은 탄력적 근무 시간제를 점진적으로 도입함으로서 고용조정을 회피한다. 외환위기 이후 현자뿐만이 아니라 한국의 대기업 노조들이 꾸준히 들고 일어섰던 교섭 안이 바로 고용안정이다. 기존의 노동자들을 붙들고 초과근무수당에 대하여 고심할 것이 아니라 근무시간을 효율적으로 재조정함으로서 노동자들의 근무여건에 보다 도움을 줄 수 있고 나아가선 사례에서 보듯이 고용안정을 이루어 갈 수 있는 현명한 방안일 것이다.
나. 직장폐쇄
이 방법 역시 과거에는 외국의 사례에서 성공한 경우가 많이 있다. 사측의 어떠한 노력도 노측에 받아들여지지 않자 단기 혹은 장기간 근로공간을 폐쇄하자 노조들이 위기감을 느끼고 자연스럽게 다시 업무복귀를 요청했다는 것이다. 하지만 지금의 시대와는 많이 다른데다가 사측에서 최대한의 배려를 아끼지 않았음에도 불구하고 노조 측의 반발로 인한 최악의 극단적인 선택이었음을 잊지 말아야 한다. 물론 상황에 따라서 단기간의 직장폐쇄를 고려해 보는 것도 기업주의 역량에 달려 있다고 볼 수 있겠다.
5. 결론
자동차산업의 노사관계는 산업 차원에 그치는 것이 아니라 그 나라의 경제 전체 및 노사관계 전반에 영향을 미친다. 품질 수준과 글로벌화의 눈부신 진전에도 불구하고 노사관계 부문은 매년 되풀이되는 분규와 생산차질로 한국 자동차산업의 발전 전망을 위협하는 아킬레스 건이 되고 있다. 저신뢰－고비용의 노사관계를 치유하고 생산의 유연성과 안정성을 확보하지 못한다면 한국 자동차산업의 미래도 기약할 수 없는 것이라고 본다. 임금교섭에 소요되는 비용과 시간을 줄이고 생산성 향상에 기초한 적정 임금인상이 이루어지기 위해서는 임금인상 방식의 공식화 및 업종별 적정 임금인상률의 제시와 임금교섭기간 다년제화 지원 등을 강구할 필요가 있다. 그러므로 사측은 파업발생을 방지하기 위해선 노조 측에 비해 한 숟가락 더 양보하는 경영마인드가 기본적으로 필요하다. 예전의 사가 노동을 지배하는 강압적인 조직구조에선 사측이 기업에 대한 이익을 더 중시하는 경영방식이 통했지만 지금은 그러한 무력에 의한 통치시대는 이미 끝난지 오래다. 물론 때로는 강한 카리스마로 노조를 압도하는 방식으로 기업의 이익을 먼저 생각하는 냉정함이 필요할 때도 있겠지만 그러한 방식으로만 일관한다면 단기적으로는 노조를 지배함으로서 당분간 파업을 진정 시킬 수는 있겠지만 결국 또 매년 같은 방식의 대립구조가 나타나게 되고 협상안 내용면에 있어서도 별로 달라질게 없을 것이다. 당장엔 노측의 입장을 최대한 수용하고 여러 대안을 마련하는 등 사측에선 기업의 손실을 가져올진 몰라도 장기적으로 봤을 땐 믿기지 못할 정도로 거대한 결실을 거둘 날이 있을 것이다. 다음의 사례를 보자.
예)
(중략)
LG전자의 장노조 위원장은 "노사관계에서 힘있는 쪽은 사다. 노는 사측을 의심할 수밖에 없는 구조"라는 전제를 뒀다. 그러나 "LG전자는 회사가 먼저 변했다. 노측과 한 모든 약속을 지켰다. 이젠 회사측이 뭐라고 이야기하건 우리는 그들을 신뢰한다"는 '노조위원장답지 않은'이야기를 했다. 재계의 라이벌 삼성전자는 최고 임금과 복지를 통해 무노조 정책을 사수했고 이를 통해 세계 정상 기업으로 성장했다면 LG전자는 노조를 껴안고 함께 가는 상생(相生)의 길을 택해 오늘날 초우량 기업으로 발돋움한 것이다.
위에서 살펴보듯 기업주의 헌신적인 노력은 영원히 파업이 없는 기업, 노동자라는 거대한 인적자원을 확보해 나가는 생산적인 경영방침임을 잊지 말고 그러한 경영주의 마인드를 가지도록 항상 마음에 새겨야한다.

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