[동기부여] 동기부여이론 - 내용이론(매슬로우(Maslow)의 욕구단계이론, 허즈버그(Herzberg)의 2요인이론)과 과정이론(기대이론, 공정성이론)

소개글

[동기부여] 동기부여이론 - 내용이론(매슬로우(Maslow)의 욕구단계이론, 허즈버그(Herzberg)의 2요인이론)과 과정이론(기대이론, 공정성이론)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

동기부여

Ⅰ. 내용이론

1. Maslow의 욕구단계이론
2. Herzberg의 2요인 이론

Ⅱ. 과정이론

1. 기대이론
2. 공정성이론

본문내용

들을 극대화하도록 노력하여야 한다.
경영자는 적절한 능력을 가진 구성원을 선발하여 훈련시키고 지원해
주며 성과목표를 분명히 함으로써 기대에 영향을 줄 수 있다. 또한 경
영자는 개인의 욕구에 민감하게 대처함으로써 가치에 영향을 미칠 수
있다. 기대이론은 구성원의 욕구를 이해하는 데 도움을 주므로, 이를 이
용하여 구성원들에게 보상제도를 더욱 적절하게 적용할 수 있다.
그러나 이론의 여러 요소들에 대한 측정의 타당도(validity)가 문제
시되고 변수들 간의 관계를 조사하는 절차가 과학적이지 못하며, 또한
이론에서 주장하는 것처럼 사람들은 행동의 선택에 있어 그렇게 논리적
이고 객관적 사고를 하지 않는다는 한계가 있다.
2. 공정성 이론
성과가 집단환동에 의해서 달성되었다 하더라도 보상은 구성원의 개
별적인 성과 공헌도에 따라 이루어져야 한다. 경영자의 입장에서 볼 때
보상처리가 볼공정하여 결국 훌륭한 종업원을 잃는 경우가 있으므로 보
상을 할당하는 데 있어서 공정성 문제가 직무수행 노력에 영향을 줄 수
있다.
Adams의 연구를 통해 알려진 공정성이론(equity theory)은 [사람들
은 동등하게 대접받기를 원한다]는 간단한 명제로부터 출발한다. 즉
사람들은 그들의 성과에 따른 보상에 있어서 사회적 공정성을 추구하므
로 불공정하다고 느끼는 것 자체가 하나의 동기부여된 상태라는 것이
다. 즉 구성원은 자신이 공정하게 취급받지 못하고 있다고 느낄 때 불
안 요소들을 없애고 공정성(equity)을 회복하려고 노력한다. 이 이론은
공정성을 다른 사람과의 비교에서 동등하게 대우를 받는 것으로 정의를
내리고 사람들은 이를 계속 유지하려고 행동한다고 보았으며 그 반대의
경우는 불공정성(inequity)으로 보고 있는데 일단 사람들이 불공정을 느
끼면 그들은 이를 줄이려는 방향으로 동기가 유발된다고 주장한다.
먼저 각자는 조직 내에서 자신이 어떤 대우를 받는지를 평가하고,
비교대상이 어떻게 대접을 받고 있는지를 본다. 이때 비교대상은 같은
과업집단의 구성원일 수도 있고 다른 조직의 유사한 직무에 종사하는
사람일 수도 있다. 자신과 타인의 투입(input)과 결과(outcome)의 비율
을 평가한 후 이 두 가지 평가를 비교함으로써 공정 또는 불공정을 느
끼게 된다. 여기서 투입이란 교육, 시간, 경험, 노력, 그리고 충성심 등
과 같이 각자가 조직을 위해 공헌하는 것을 말하며, 결과는 봉급, 승진
등과 같은 객관적 자료 뿐 아니라 인정, 사회적 관계 및 기타 내재적
(intrinsic) 보상 등 직무로부터 얻게 되는 것을 의미한다.
개인은 자신의 비율이 타인과 비교해서 공정치 못하다고 지각할 때
공정성을 유지하는 쪽으로 행동을 취하게 된다. 그리고 동기유발의 정
도는 지각된 불공정성에 비례하게 된다. 하지만 이들 비율은 대체로 주
관적이고 비계량적이기 때문에 비율간의 비교 자체가 부정확할 수도 있
다. 그럼에도 불구하고 실제로 개인들의 태도는 그러한 부정확할지도
모르는 비율의 비교 결과에 의해서 영향을 받게 된다. 그 결과 개인은
[공정한 보상], [과소한 보상] 그리고 [과다한 보상] 등 세 가지 중 하
나를 느끼게 된다.
만약 두 비율이 동등하다면 그 개인은 공정한 상태를 경험하여 현 상태
를 유지하려고 행동할 것이다. 따라서 자신들의 결과가 변하지 않고 비
교대상의 투입과 결과가 변하지 않는 한 같은 수준의 투입을 계속할 것
이다.
하지만 그들이 불공정을 느꼈을 때 이를 해소하기 위해 다음과 같은
방법으로 공정성을 이루려고 한다. 우선 자신들의 투입을 변화시킨다.
만약 자신들이 타인들에 비해 보상을 적게 받는다고 느끼면, 즉 부정적
인 불공정성을 인식하면 적은 보상 밖에 받지 못한 대가로 노력의 수준
을 낮출 것이다. 한편 과다한 보상을 받는다고 느끼게 되면, 즉 긍정적
인 불공정을 느끼면 그들은 더욱 노력을 하여 직무를 보다 열심히 수행
하게 될 것이다.
한편 급여의 인상, 자기성장과 개발의 추가적 기회를 요구하거나 심
지어는 물건을 훔침으로써 결과를 변화시키려 할 수도 있다. 또 다른
방법으로, 자신에 대한 지각을 변화시킬 수도 있다. 즉 불공정을 느낀
후에 사람들은 최초의 자기평가를 왜곡시키는 경우도 있다. 예를 들어
자신은 실제에 비해 공헌을 적게 하고 있다고 생각하는 것이다. 이와
유사한 방식으로 사람들은 다른 사람들에 대한 지각을 변화시키는 경우
도 있다. 가령 보상을 적게 받는다고 느끼는 사람들은 비교대상들이 실
제로는 생각보다 더 많은 시간을 일에 할애한다고 생각하게 된다.
또한 현재의 비교대상이 상사의 친지라든지, 또는 재수가 좋다든지,
특별한 기술과 능력을 갖고 있다고 결론을 내리고 비교에 좀더 유효하
다고 생각되는 사람으로 비교대상 자체를 바꾸어 버릴 수도 있다. 마
지막으로 사람들은 문제가 되는 상황 자체에서 벗어나는 경우도 있다.
즉 다른 부서로 자리를 옮기거나 근무를 그만 두는 방법으로 불공정의
감정을 해소할 수도 있다.
공정성이론은 경영자에게 다음과 같은 의미를 부여하고 있다. 우선
사람들은 지각(Perception)에 근거하여 현실에 대한 평가를 하므로 두
사람이 동등한 보수를 받아도 그들은 이를 달리 평가할 수 있다는 것에
유의해야 한다. 또한 공정하다고 인식된 보상은 직무만족과 성과를 향
상시키는 반떤에 불공정하다고 인식된 보상은 직무만족과 성과의 저하
를 가져온다. 따라서 특정의 보상이 종업원에게 동기를 부여하기 위해
서는 그것이 공정하고 공평한 것으로 지각되어야 한다. 그리고 경영자
는 종업원이 자신과 비교하는 [다른 사람]이 어떠한 사람들인가를 이해
할 필요가 있다. 그것은 같은 집단내의 다른 사람들일 수도 있고 전혀
다른 집단(조직)의 사람들일 수도 있다.
이와 같이 공정성이론이 종업원 동기를 자극하는 데 있어서 중요한
이론임에는 틀림이 없으나 경영자가 실제로 종업원들의 동기를 관리하
는 데 있어서는 다른 이론들이 함께 고려되어야 한다. 왜냐하면 사람들
은 그들의 보수에 대해 어떤 사람은 유형(tangible)의 보수를, 다른 사
람은 무형(intangible)보수를 지각 내지 경험하는 등 다양한 양상을 나
타내기 때문이다.

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