[일본의 관동대지진(關東大地震) 사례분석] 일본의 관동대지진(간토대지진)으로부터의 학습, 관동대지진의 교훈, 위기관리와 리더십

소개글

[일본의 관동대지진(關東大地震) 사례분석] 일본의 관동대지진(간토대지진)으로부터의 학습, 관동대지진의 교훈, 위기관리와 리더십에 대한 보고서 자료입니다.

목차

일본의 관동대지진 사례분석

I. 관동대지진으로부터의 학습
1. 관동대지진의 배경: 도시건설과 재해
2. 도시건설계획의 불균형과 고베시의 경험
3. 관동대지진과 리더십
4. 제도부흥계획과 권역투쟁
5. 부흥사업의 경과와 성과

II. 관동대지진의 교훈

III. 위기관리와 리더십

IV. 결론

본문내용

리체제를 특성화하고, 그것을 별도 조직으로 설치하고 있는 곳은 극히 드물다. 많은 지방자치체가 기존의 행정조직을 그대로 이름만 바꾸어 위기관리체제라고 지칭하고 있는 실정이다. 이러한 곳에서는 지사나 시장을 재해대책본부장이라고 부르고, 부지사나 또는 조역을 부본부장으로 지명하고 있다.
지방자치단체 가운데 방계대책의 포스트를 상설하고 있는 곳은 효고현, 시즈오까현, 오사카부, 아이지현 등 네 곳이 있다. 이들 현에서는 방계감 등의 명칭으로 불리는 직제를 특설하고, 재해의 발생에 대비하여 직제를 별도로 두고 있다. 또한 방재감의 직무나 기능 등에 관해서는 현에 따라 매우 다르게 나타나고 있다. 시즈오까현에서는 방재총괄감과 방재감이라고 부르는 두 개의 포스트가 설치되어 있다. 방계총괄감은 긴급시의 정보조정에 책임을 지닌 자리이다.
한편 방계감은 현을 10개 지역으로 세분하여 각 지부의 재해에 대응하고 있다.
효고현의 경우 방계감은 전국적으로도 보기 드문 방재문제에만 전념하는 직제이다. 1996년에 신설되었던 포스트이다. 이 직제는 지사에 직속되어 있는데, 재해가 발생할 경우 재해대책을 실질적으로 책임지는 직제이다. 이러한 직제가 나타나게 된 것은 사고가 발생하면 행정조직을 횡단해서 관계를 조정하는 일이 무엇보다도 필요하다는 경험에서 비롯되었다. 방계대책에는 종합성과 전문성이 필요했던 한 아와지 지진으로부터의 교훈도 제도를 신설케 했던 요인이었다. 방재감은 지금까지 효고현이 직면했던 산사태와 태풍 및 0157사건 등 20여 종류에 달하는 사건에 모두 관여하였다. 방재감은 이 같은 문제의 해결을 진두지휘하였는데, 이것이 방재감의 직무이다. 현재의 방재감은 효고현 지사의 비서과장으로 오랫동안 일했던 사이토 도미오이다. 이 사람에 의하면 그의 비서경험이 방재감으로서의 역할에 도움이 되고 있다고 한다. 무엇보다도 지사로부터 신뢰를 받고 충분한 권한을 부여받고 있다는 것을 의미한다. 지사와의 의사소통이 순조롭기 때문에 재해대책에 유연하고, 효과적인 대책을 추진할 수 있다. 방재감은 24시간에 걸쳐 신체를 구속하는 격무이며, 더구나 지방자치단체에서 처음 시도되는 방재전문직이기 때문에 다른 자치단체들로부터 관심과 시선이 집중되고 있다. "긴장과 시련이 중첩되는 자리"라는 것이 사이토 방재감의 소감이다.
IV. 결론
관동대지진과 한신 아와지 대지진을 계기로 위기관리와 리더십의 관계에 주목이
집중되고 있다. 국가에는 위기관리관이 설치되고, 현 레벨에서는 방재감을 신설하
는 곳이 늘어나는 현상이 나타나고 있다. 그런데 위기관리 리더십의 측면에서 몇
가지 고려해야 할 점들이 있다. 이것을 문제제기로서 정리하여 이 장의 결론으로
삼고자 한다.
요점은 두 가지이다. 하나는 현재는 정치가로서의 지사나 시장 등의 수장이 위기
관리체제의 최고책임자가 되는 구조를 가지고 있다. 그러나 고토(後蘿)의 예에서 볼
수 있는 것처럼 이 제도가 좋은 것인가 어떤가를 검토할 필요가 있다. 문제는 위기
에 처하여 수장이 다음 선거를 계산하여 주민들에 대한 노출도를 높이는 일이 있
다. 여러 가지 위기상황에서 수장이 정치적인 계산으로 매스컴에 나가고자 한다는
비판도 있다. 현재 예측하지 못한 사태가 발생했을 때 거기에 대응하는 제1차 책임
은 시장, 정장, 또는 촌장(村長)에게 있다. 그런데 사건의 초기부터 현장에서
멀리 떨어진 지사가 매스컴에 등장하여 사고의 개요나 대응에 대하여 설명하는 일
이 많다. 때로는 이러한 일이 위기관리의 대응을 늦어지게 만드는 사태를 가져 오
는 일도 있다.
미묘한 내용을 포함하고 있는 문제에 대해서는 위기에 직면하여 수장이 퍼포먼
스를 하고 있다는 것을 명확히 지적하기가 어렵다. 그런데 그것을 부정하는 것 또
한 쉽지 않다. 한신 아와지 지진 때에 요코하마 시장이 고베시장을 비판했던 일이
있다. 패해를 당했을 때 고베시장이 즉시 나타나지 않았다는 것이 그 이유였다. 자
치단체의 수장이 정치적인 고려를 가지고 위기관리에 대응하는 경우에는 문제해결
을 크게 지연시킨다. 유사시에는 있을 수 없는 행동이다(高秀, 1995). 이러한 점에서
볼 때 위기관리의 리더십은 탈정치화가 필요하다. 고베시장은 지진시에 매스컴 등
표면에 나타나지 않고 구조와 복구활동의 최전선에서 현장지휘를 했던 일은 평가
받아야만 할 일이다.
이 같은 논의를 좀 더 진척시켜 가면, 재해시에는 정치가는 리더가 되지 말고 그
것을 전문으로 하는 직위를 설치하는 것이 위기관리에 있어 바람직할 것으로 보인
다. 미국에 있어서 Chief Executive officer 또는 Chief Administrative Officer 등의 포스트가 긴급시에 리더가 되는 것을 참고할 수 있다. 현재의 방재감의 직책을 일단 레
벨업(level-up)시켜 위기가 발생했을 때 방재감이 위기관리체제의 최고책임자가 되
는 제도를 고려해 볼 수도 있다.
또 하나는 위기관리를 전문으로 하는 일반직의 인재를 양성하는 문제이다. 앞으
로 위기관리에 있어서 매우 중요한 과제의 하나는 위기관리와 관련한 일반적인 전
문가(expert)를 확보하고 육성하는 일이다. 이 제도를 행정조직 내부에 고정화시키
는 것을 고려해 보아야 한다. 일본의 지방자치단체는 위기관리에 전념하는 일반직
원이 거의 없다. 만일 잠정적으로 위기관리부 등에서 근무했다 해도 일본에서는 인
사이동에 의해 위기관리부서로부터 보건과나 토목부로 자리를 옮기는 일이 이상한
일이 아니다. 위기관리에 전념하는 전문가를 육성하고 그 직원의 성적을 정당하게
평가하는 제도를 만드는 것이 현재 시급한 일로 되어 있다. 위기관리행정은 일본에
서 오래 전부터 행해져 왔지만, 이 문제와 관련한 인재개발은 이루어지지 못해 왔
다. 관동대지진이나 한신 아와지 대지진을 예로 들 필요도 없이, 위기발생 직후에는
위기관리전문가를 육성해야 한다는 의견이 설득력을 가지고 있다. 그러나 흔히 사
건의 경과와 함께 이러한 인식이 약해지고, 또 다시 대형 사고가 발생했던 것이 지
금까지의 패턴이었다. 관동대지진이나 한신 아와지 대지진의 교훈이 살아 있지 않
다. 위기관리행정은 사회가 다양화 도화되면서 한층 더 필요성이 커지게 되었다.

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