국내 및 해외기업의 글로벌 아웃소싱 전략

소개글

국내 및 해외기업의 글로벌 아웃소싱 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 글로벌 기업의 생존 전략, 삼성의 글로벌 아웃 소싱

2. 글로벌 소싱 사례1. 애플과 폭스콘

3. 글로벌 소싱 사례2. 나이키의 아웃소싱 전략

4. 글로벌 소싱 사례3. 최고의 아웃소싱 국가로 부상한 필리핀

5. 종합적인 결론 : 글로벌 소싱의 기회와 위험요소, 전략 방향

본문내용

정도의 할인 혜택도 아울러 받을 수 있게 된다.
나이키의 사례에서 우리가 눈여겨보아야 할 점은 이들이 아웃소싱을 단순한 원가 절감의 차원을 넘어 철저하게 핵심 역량과 경쟁 우위의 확보라는 보다 전략적인 관점에서 실행하고 있다는 사실이다. 즉 제품 생산은 협력 업체에 넘기면서 자신의 모든 역량을 기술 개발과 같은 생산 전단계와 유통, 마케팅 등의 생산 후단계에 집중함으로써 부가가치를 극대화하고 있는 것이다.
하지만 나이키 역시 값싼 노동력 착취로 끊임없이 비판 받아왔다. 50여개국에서 1000여개에 달하는 공급망을 운영하고 있는 나이키가 공급업체들간의 경쟁을 부추기고 있어 노동환경이 단기간에 개선되기 어렵다는 것이다. 이에 나이키는 방글라데시를 포함해 노동환경이 열악한 국가에서의 생산을 줄이기로 하는 등 노동력 착취라는 오명을 탈피하려는 노력을 했다.
글로벌 소싱 사례3. 최고의 아웃소싱 국가로 부상한 필리핀
아웃소싱은 위 사례들과 같은 제조업체뿐만 아니라 서비스 관련 부분에서도 활발하게 이루어지고 있다. 그 예로 콜센터를 들 수 있는데, 콜센터를 중심으로 한 비즈니스 업무 대행(BPO: Business Process Outsourcing)산업을 중심으로 필리핀이 신흥 강호로 떠오르고 있다. 필리핀은 1990년대부터 아웃소싱 업무를 시작했다. 하지만 BPO 산업이 초기 단계이나마 자리잡은 것은 2000년대 들어서였다. 필리핀 BPO 산업은 글로벌 경제위기 이후 미국과 유럽 기업들이 일감을 더 해외로 옮기면서 성장 속도가 빨라졌다.
여기에 필리핀 사람들은 미국식 영어를 구사한다는 점이 유리하게 작용했다. 이에 따라 미국 기업들은 인도보다 필리핀을 콜센터로 선택하게 됐다. 영어 능력이 전부는 아니다. 필리핀은 인구 절반이 25세 미만일 정도로 젊은 나라다. 질 높고 풍부한 인적자원이 해외 기업 BPO 투자를 끌어들인다. 인적자원 잠재력이 무한하다는 점, 인건비 증가율이 인도나 중국에 비해 낮다는 점이 두드러진다. 필리핀 정부도 BPO 유치를 거들었다. 세금을 감면해주고 수입 장비에 대해 관세를 면제해줬다. 아직은 고급 개발자가 부족하지만 정부의 적극적인 기술 산업 육성책에 힘입어 점차 증가하는 추세다. 이에 필리핀은 씨티그룹, JP모건체이스, 스타벅스, IBM, AT&T 등 많은 기업들의 대행을 맡으면서, 인도에 이어 세계에서 두 번째 BPO 서비스 국가가 되었다.
(출처: 토론스 ‘세계 100대 아웃소싱 도시’)
필리핀의 BPO산업은 2013년 말 기준, 고용인원 약 90만명에 160억달러 가량의 매출을 올리고 있다. 이 가운데 절반가량인 약 45만명이 콜센터에서 근무하고 있다. 고급 해외근로자의 소득이 필리핀 경제의 10%가량을 담당하고 있으며 이를 통해 중산층이 두터워지고, 소비를 통한 내수증진 효과로 이어지고 있다. 필리핀의 경제는 안정된 내수시장 덕택에 동남아시아의 다른 국가보다 높은 경제 안정성을 보여주면서 지난 2007년 이후 6%대의 견실한 성장세를 유지하고 있다.
종합적인 결론 : 글로벌 소싱의 기회와 위험요소, 전략 방향
삼성과 애플의 이익차이에서 볼 수 있듯이, 글로벌 소싱은 성공했을 때 비용절감으로 엄청난 이익을 기대할 수 있다. 그러나 위험요소도 분명히 존재한다. 품질 저하, 재고물류비용 증가, 불안정한 공급원, 환율 변동, 아웃소싱 업체의 예기치못한 문제 등이 위험 요소로 꼽힌다. 기회와 위험요소는 복잡하고 다양한 상관관계를 맺고 있다. 글로벌 소싱의 성공 여부는 기회·위험 요소 사이에서 위험 요소를 최소화하고, 동시에 기회 요소를 극대화하는 전략적 방안을 모색하는 것에 달려 있다.
외부 역량을 효율적으로 활용하기 위해서는 우선 조직 내부의 핵심 역량과 비핵심 역량을 정확히 파악하고 구분해야 한다. 각각의 역량에 대한 자사 수준과 글로벌 경쟁업체의 수준을 비교 평가한 후, 부가가치에 기여하는 정도나 향후 기업의 전략적 방향을 고려해 글로벌 소싱 전략을 수립해야 한다. 글로벌 소싱에 따른 내부 위험을 파악하는 것도 중요하다. 글로벌 소싱으로 비즈니스 구조가 변하면서 생기는 위험을 최소화하고, 보강이 필요한 역량을 정의해 이를 위한 로드맵을 단계별로 구성할 필요가 있다.
이어 성공적인 글로벌 소싱을 위해서는 카테고리에 따른 전략 수립이 필요하다. 카테고리별 전략 수립을 위해서는 우선 카테고리를 분류하고, 중점 카테고리를 선별해 각 카테고리 특성을 정확히 분석하는 단계가 필요하다. 이때 소요되는 비용, 공급업체의 비즈니스 구조뿐 아니라 어떤 국가의 공급 시장이 유리한지, 위험은 없는지도 파악해야 한다.
내부 역량을 진단하고 카테고리 전략을 수립했다면 전략적으로 실행해야 한다. 공급업체 평가를 위해 현장 방문, 감사 등의 과정은 필수다. 특히 중국과 인도는 생산 및 운영 역량에 대한 객관적 정보, 재무 현황, 신용평가정보가 없는 경우가 많다. 공급업체 선정 시, 이를 반드시 확인해야 한다.
글로벌 소싱에서 단순히 비용 절감만을 우선시할 경우, 품질과 서비스 수준에 종종 문제가 발생한다. 때문에 최적의 공급업체를 발굴하는 것 못지않게 발굴한 공급업체를 체계적으로 관리하는 게 중요하다. 공급업체의 제품, 서비스뿐 아니라, 재무건전성, 나아가 기업문화에 이르기까지 객관적 평가 체계를 갖춰야 한다. 앞서 살펴본 애플이나 나이키는 노동력 착취로 인해 언론에 비난을 피하지 못했고, 브랜드 이미지에 큰 타격을 입을 수 밖에 없었다. 따라서 공급업체 간 건전한 경쟁환경을 조성하기 위해 평가 결과에 따라 인센티브를 지급하거나, 공급업체의 교체 가능성을 알릴 필요도 있다.
글로벌 소싱이 확대 되면서 조직 운영 또한 이전과는 차별화된 방식으로 이루어지고 있다. 글로벌 선진 기업들은 전문적인 조직을 구성해, 공급업체와의 협상 및 구매 프로세스, 총소요비용 관리 등 글로벌 소싱 전문 역량과 커뮤니케이션, 판단력, 성과 창출 능력, 리더십 등 비즈니스 역량을 체계적으로 관리, 육성하고 있다. 선진 기업들은 CPO(Chief Procurement Officer)라는 직책을 별로도 두거나, R&D와 대등한 위상을 가질 수 있도록 핵심인재를 배치해 역량을 강화하는 추세다.

키워드

아웃소싱,   글로벌 아웃소싱,   삼성 글로벌 아웃소싱,   애플의 아웃소싱,   나이키 아웃소싱,   아웃소싱 국가 필리필,   글로벌 소싱 기회,   글로벌 소싱 위험요소,   글로벌아웃소싱전략