CJ의 성과평가

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CJ의 성과평가 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목차
Ⅰ. 서론
Ⅱ. CJ 회사소개
Ⅲ. CJ의 평가방식
Ⅳ. CJ의 성과평가
Ⅴ. 제안점
<참고문헌>

본문내용

과정 및 역량 개발 과정에 있어서 발생하는 각종 문제점들을 해결하기 위한 커뮤니케이션을 활성화하기 위한 것이다.
성과에 대한 결과는 4단계로 E(Excellent), G(Good), S(Satisfactory), I(Improvement needed) 이루어지는데 4단계의 평가등급은 개별 업적과 업적종합, 성과평가 시에 적용되고 개별 역량에 대한 평가는 발휘된 절대수준을 평가하게 된다.
CJ의 이러한 성과평가는 회사의 성공에 기여한 개인의 성과에 따라 차별화된 보상을 제공하고 있으며 성과주의 인사제도를 운영하는 데 있어서의 평가 인프라(e-HR, 온라인을 이용한 인력 관리/개발)로써 활용되고 있다.
2) CJ 보상체계
CJ는 ‘총보상(Total Rewards)’이라는 개념을 통하여, 금전적 보상인 임금을 포함, 직원에게 경제적인 안정, 사회활동, 자기계발 욕구충족 및 육성의 기회를 제공함으로써, 보다 안정적인 삶을 누리고 직무에 최선을 다할 수 있도록 다양한 보상을 제공하고 있다.
CJ의 보상정책은 내부공정성(Internal equity)과 외부경쟁력(External competitiveness) 확보를 위한 보상관리의 원칙을 정하는 것을 의미한다.
CJ의 직무등급제도는 '연공'을 대체하는 '직무의 상대적 가치'라고 하는 인사운영의 새로운 가치체계에 따라 전사 직무의 직무평가를 통해 구축되었으며, '역량향상 및 성과주의 인사관리' 체계의 기반이 되는 것으로 직무간의 책임과 역할에 따라 4부문으로 경력경로를 구분하고 각 경력 경로에 따른 직무등급을 정의하고 있다. 직무 간 상대적 가치를 반영한 직무등급체계에 따라 상대적으로 가치가 높은 직무를 수행 할수록 그에 상응하는 높은 보상 기회를 제공함으로써 직무가치에 대한 내부 형평성을 확보하고 외부시장에서의 임금경쟁력을 유지하며 회사의 성공에 기여한 개인의 성과에 따라 차별화된 보상을 한다.
CJ의 기본연봉체계는 성과 지향적 구조로 성과에 의한 보상의 차별화를 두고 있으며 현재의 직무/역할에서의 역량의 개발 및 발휘가 보상을 결정하는 중점 요소로써 작용되고 있다. 즉, 승진자체가 더 높은 보상을 보장하는 것보다는 새로운 직무/역할에서 역량을 발휘하여 더 많은 보상을 받을 수 있는 기회를 제공하고 있다.
□ 기본연봉의 결정요소
- 각 직무간의 상대적인 가치를 반영하고 있는 직무등급
- 임금의 대외 경쟁력을 반영하고 있는 기본연봉 범위(Salary Range)
- 회사의 성공에 기여한 공헌도(성과)
- 회사의 지불능력 및 소비자 물가상승률을 고려한 인상률 예산
3) CJ 인센티브제도
인센티브 제도는 회사, 본부, 사업부의 재무적 성과를 반영하여 기본연봉과는 별도로 경영성과와 연동하여 지급되는 변동성과급 (Performance Based Variable Pay)을 의미하는 것으로 기존의 성과급과의 차이는 연초에 설정된 절대 목표를 기준으로 평가하여 지급한다는 것이다. 인센티브 기회 제공을 통해 회사 성과를 향상시키고 회사 또는 본부/사업부의 당면 과제나 주요 목표에 대한 구성원들의 이해를 증진시키며 새로운 성과주의 인사제도를 지원하는 것이 목표이다.
(1) CJ 인센티브제도 설계의 특징
① 회사 및 본부의 성과를 중시한다. 제도 시행 초기에 직원들의 수용도를 제공하고, 직원들이 이해하기 쉽고 관리하기 쉬운 제도를 지향하며, 부서 간 이기주의 및 개인주의 팽배로 인한 기존 조직문화의 급격한 붕괴를 막기 위해 Teamwork 을 강조하는 인센티브 제도를 도입하였다.
② 조직(본부/사업부) 단위로 인센티브 제도를 설계하였다. 하부조직 및 개인단위의 성과측정과 회사 및 본부성과 목표와의 연계성에 대한 검증기간이 필요하다.
③ 인센티브 지급률을 차등화 하였다. 회사의 성과에 대한 공헌도의 차이를 감안하여 지급률을 차등화하고 우수성과자에 대해서는 정해진 인센티브금액에 추가로 지급한다.
CJ의 성과관리시스템과 보상체계, 직무등급제도, 인센티브 제도를 통해 볼 수 있듯이 CJ는 성과주의 문화를 중심으로 인사제도가 운영되고 있음을 알 수 있다. 그러므로 회사의 성공과 조직의 성과에 기여한 개인의 업적과 역량에 대한 성과평가가 무엇보다 중요하다고 볼 수 있다.
이러한 성과평가의 효과적 운영을 위해서는 첫째, 회사의 경영전략과 잘 연결해서 전략적 인적자원관리와 전략목적달성에 기여하도록 하고 둘째, 실제 성과측정에 있어서 측정되어야 할 성과가 누락되거나 비관련 성과의 측정으로 인해 성과측정의 타당도가 떨어지는 경우가 많으므로 이러한 것에 대해 고려도 필요하다. 셋째, 객관성과 구체성 결여될 가능성을 고려한다. 객관성은 계량화를 의미하고 구체성은 측정결과의 성과향상에 대한 시사점을 의미한다. 객관성이 결여된 성과측정은 고과자의 주관적 평가를 허용하여 편견, 관대화, 중심화, 현혹효과 등 많은 문제를 야기하고 구체성이 결여된 평가는 성과향상을 위한 행동개선을 고려하는데 어려움을 주므로 객관성과 구체성을 확보하도록 한다. 넷째, 성과평가에 대한 결과를 잘 활용해서 인적자원관리의 전략적 가치를 높이고 구성원들의 신뢰감과 동기를 부여하도록 한다.
Ⅴ. 제안점
1. 지나친 성과주의로 인한 내부경쟁의 강화로 임직원간의 인화, 화목에 문제의 소지가 발생할 여지가 있다. 예방책의 일환으로 한 달에 1회씩 MT실시
2. 장기적인 목표달성을 위한 중간목표와 단기목표를 설정하여 일주일에 한 번씩 자기 목표에 대한 달성여부를 발표하여 종업원들에게 목표달성을 위한 의욕을 고취시킨다.
3. 신입사원이나 경력이 일천한 직원들의 연착륙을 돕기 위해 경험이 풍부한 중간관리자와 멘토, 멘티 제도의 운용.
4. 바람직한 CJ 인재상을 확립하기 위한 애사심 고취를 위해 인센티브가 아닌 다른 방법( 해외연수, 재택근무, 자율적인 출.퇴근 등)으로 동기부여 강화.
5. 경쟁회사의 장점을 벤치마킹, 리엔지어링을 통한 종업원들의 의욕을 고취시킨다.
<참고문헌>
신철우,『인적자원관리』, 삼영사, 2003.
CJ신입사원입문교육자료, CJ성과주의 인사제도 소개, 2002년 7월.
이학종,『전략적 인적자원관리』, 세경사, 2000.
CJ홈페이지 http://www.cj.net/

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