SONY 소니 기업상황분석과 SWOT분석/ 소니 기업위기상황분석/ 소니 위기극복전략 제안

소개글

SONY 소니 기업상황분석과 SWOT분석/ 소니 기업위기상황분석/ 소니 위기극복전략 제안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 소니 SONY 기업소개
(1) 소니 기업성장과정
(2) 보고서 요약

2. 소니의 위기

3. 소니 기업상황분석
(1) 소니 자사분석
(2) 소니 SWOT 분석
① 강점(Strength)
② 약점(Weakness)
③ 기회(opportunity)
④ 위협(Treat)

4. 스마트폰 시장동향 분석

5. 소니의 스마트폰시장 실패요인

6. 소니의 문제점과 하락세의 원인분석

7. 소니 위기극복위한 전략제안

본문내용

게임에 특화된 제품을 개발하여 전 세계 게임 마니아들을 공략한다면 수익성을 확보할 것으로 기대된다.
둘째, 소니는 지금까지 세계시장에서 고성능의 카메라기술로 인정받아 왔다. 소니 카메라만의 고감도 성능과 빠른 촬영속도, 고화질의 카메라 기술 등을 스마트폰이나 태블릿 PC에 탑재하여 DSLR수준의 높은 화소를 자랑하는 단말기를 개발한다면 다른 경쟁사들의 단말기에 비해 차별화 된 막강한 스펙과 성능을 자랑할 수 있으며, 전 세계 소비자들에게 충분히 어필할 수 있을 것이라고 생각된다
셋째, 근래에 MP3플레이어 시장의 쇠퇴와 더불어 많은 유저들이 음악을 스마트폰으로 듣는 추세를 감안하여 소니에서 뛰어난 음향기술과 단말기를 결합한다면, 전 세계의 음악 마니아층을 끌어 모을 수 있을 것이다. 현재 애플과 삼성의 음향기술은 소니를 따라잡기에는 역부족이라는 평가를 받고 있다. 이 시기에 소니의 음장효과 및 깨끗한 음질을 강조한 단말기를 출시한다면 소비자들의 구매로 이어질 것이다.
이처럼 디지컬 컨버전스의 흐름을 따라 그동안 여러 분야의 사업을 진행하며 축적해 온 기술력을 바탕으로 새로운 제품과 서비스를 내놓는다면 다시 전자제품 시장의 상위권을 소니가 되찾을 수 있을 것으로 기대된다.
(3) 조직구조 : 글로벌 사업부제 조직으로 개편
글로벌화가 심화될수록 기업 간의 경쟁이 치열해지고 경영 상황은 불확실해지고 예측하기 어려워지고 있다. 이러한 환경 변화에 적응하고 경쟁력을 갖추기 위해서는 무엇보다 효율적이고 유연성 있는 조직구조가 필요하
지만 소니는 그렇지 못하다. 소니의 기업구조는 사업부 별로 조직 시스템이 구성되어 있어서, 각 부서는 부서 내부의 업무에만 신경을 쓰고 다른 부서의 상황을 잘 이해하지 못한다. 이에 따라 서로간의 피드백이 부족한 실정이다. 통합적 혹은 상호 보완적인 부서화합을 조장해 기업경쟁력을 키워야 한다. 따라서 소니는 조직을 새롭게 개편하여 회사의 역량을 한곳에 집중하면서 그동안 분산되어 효력을 발휘하지 못했던 소니의 기술력과 콘텐츠를 네트워크화하는 동시에 선택과 집중을 통해 시너지 효과를 창출해낼 수 있을 것이다. 이런 상황에서 소니에게 가장 적합한 조직구조는 글로벌 사업부제 조직일 것이다. 글로벌 사업부제 조직으로 개편하는 것과 동시에 현재, 체계 없이 분권화된 구조 또한 해결해야한다. 따라서 소니는 여러 가지 문제를 안고있는 컴퍼니제도를 집권화와 분권화가 적절히 조화된 글로벌 사업부제 조직으로 바꿔야한다.
글로벌 사업부제 조직은 개별제품별 사업부가 내수사업과 해외사업을 모두 관장하는 형태의 조직이다. 제품별 사업부가 내수 사업만이 아니라 해외 영업, 전세계에 대한 모든 생산과 판매활동을 함으로써 규모의 경제를 살리고, 제품을 동시다발적으로 많은 시장에 판매하는 등 효율적인 생산체제를 갖출 수 있게 된다.
분권화된 조직은 각국의 시장 특성이 다르다고 보고 각 시장에 맞추어 자회사가 독자적으로 경영활동을 수행해나간다. 따라서 전략의 수립 역시 중앙에서 이루어지는 것이 아니라 자회사가 독자적으로 수립한다. 그러나 독자적으로 움직인다고 하여도 기업 내의 핵심적인 분야에서는 글로벌 기업 내의 자회사 및 모회사들 간에 관련을 맺기 때문에 완전하게 독자적으로 움직인다고는 볼 수 없다. 그러나 현재 소니의 경우 별다른 체계 없이 분권화만 강조되면서 분권화의 효과는 사라지고 단점만 남았다. 따라서 소니는 첫째, 글로벌 기업전체 차원의 광범위한 목표들을 설정해야 한다. 그리고 이를 각 자회사 및 하위 부서가 인식하고, 목표달성을 위해 단합시켜야 한다. 둘째, 각 부서 및 자회사 간의 지원, 협조 체계를 확립해야 한다. 예를 들면 자금지원이라든가 축적된 경험을 공유할 수 있어야 한다. 즉, 목표는 기업 차원에서 수립하고 이를 달성하기 위해 전략을 실행하는 하위 조직에게는 일정 수준의 자율권을 보장하고 협조 체계를 구성해 효율적이고 능동적인 업무 수행이 가능토록 하는 것이다. 특히 R&D부서에는 자율권과 독립성을 제도적으로 보장해, 도전과 혁신을 만들 수 있도록 해야한다.
이처럼 현재의 컴퍼니제도를 글로벌 사업부제 조직으로 개편함으로써 기존에 안고 있던 사업부 간의 소통 부재를 해결하고 불필요한 경쟁을 타파할 수 있을 것으로 기대된다. 또, 관료주의를 타파하고 비용의 투명성, 의사 결정의 스피드, 조직의 유연성, 적극적이고 폭넓은 연구개발 지원을 통해 혁신을 일궈낼 새로운 바탕을 갖출 수 있을 것이다.
(4) 기업문화 : 집단적 몰입을 끌어낼 수 있는 조직문화, 학습조직으로의 발전
소니는 현재 컴퍼니제도로 인해 만연해진 단기성과주의와 폐쇄적인 문화를 타파해야한다. 뿐만 아니라 창조성과 발상의 유연성에 높은 가치를 두고 도전정신을 배양할 수 있는 문화를 창출해야한다. 조직내의 자유로운 의사소통을 통해 경직된 분위기를 해체하고 지식과 정보가 원활하게 이동할 수 있도록 해야 한다. 결과적으로 환경에 적응할
수 있도록 끊임없이 스스로 자기변신을 할 수 있는 조직이 되어야 한다.
이를 위해서 첫째, 과거의 성공, 즉 현재 가진 것을 버려야 한다. 과거의 성공이 조직 문화로 고착되면 새로운 것을 받아들이기 어렵고, 조그마한 변화에도 저항하기 쉽다. 따라서 과거에 연연하지 않고 관습에 얽매이지 않아야한다.
둘째, 시장의 목소리와 요구를 경청해야 한다. 이는 소니에게만 해당하는 이야기가 아니다. 모든 일등 기업에 대한 시장의 마음이다. 성과가 좋을 때 자만하지 않고 시장과 고객의 소리를 경청하는 자세야말로 경쟁에서 살아남을 수 있는 중요한 조직 문화이다.
셋째, 적은 소통 비용으로 조직의 공감을 이끌어 낼 수 있어야 한다. 조직에서 구성원의 공감대는 실행의 속도를 높이는 데 결정적인 역할을 한다. 문제는 어느 기업이 적은 비용으로 빠르게 공감대를 이끌어낼 수 있느냐에 달려 있다. 과거의 성공방식이나 관행은 분명히 변화의 걸림돌이다. 시장의 피드백(반응)을 간과하면 조직은 시장에서 고립된다. 반면 관행을 타파하는 조직문화, 시장에 개방된 조직문화는 경영의 속도를 높여주고 비용을 낮춰준다. 이제 경영의 속도를 높이고 싶다면 눈에 보이지 않는 조직문화에 더 큰 관심을 둬야 한다.

키워드

SONY,   소니,   소니 스마트폰,   소니 마케팅,   소니 위기,   삼성,   애플,   마케팅,   ps4,   엑스페리아