[A+ 레포트] '리더십(리더쉽)'의 모든 것

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목차

목차

1. 어떤 비전인가 – 비전 리더십
2. 상사와 팀 사이에 믿음이 있는가 - 신뢰 리더십
3. 커뮤니케이션이 되는가 - 의사소통 리더십
4. 행동은 하는가 - 실행 리더십
5. 권력이 순환하는가 - 임파워먼트 리더십
6. 개인 감정인가, 콘텐츠인가 - 서번트 리더십
7. 대안이 있는가 - 솔루션 리더십

본문내용

정인가, 콘텐츠인가 - 서번트 리더십
개인 감정을 접고 인재의 콘텐츠를 본다
성장 가능성이 보이는 상사는 팀을 개방한다. 초원의 작은 유목민 부족이었던 몽골제국이 약 2세기 동안 세계사를 좌우했던 것도 칭기즈 칸의 개방적 태도 덕분이었다. 유비에게 책사 제갈량이 있듯, 칭기즈 칸에게도 야율초재라는 책사가 있었다. 야율초재는 제국의 태동 단계 때에는 적국인 금나라의 관리였다. 칭기즈 칸이 금나라를 정복할 때 야율초재의 지략을 귀하게 여겨 발탁한 것이다. 야율초재가 언급한 리더십의 요체는 다음과 같다.
여일리불약제일해(與一利不若除一害, 이익 하나를 더 얻는 것이 하나의 해를 없애는 것보다 못하고,)
생일사불약멸일사(生一事不若滅一事, 일 하나를 만드는 것이 하나의 일을 없애는 것만 못하다.)
김대중 전 대통령은 외환위기 당시 집권하여 텅 빈 국고를 물려받았지만 예상보다 3년 빠르게 IMF의 빚을 조기상환하고 위기를 벗어났다. 김대중 전 대통령은 코드 인사를 지양하고 능력 위주로 인물을 발탁하려고 노력했다. 자신과 인연이 없던 사람, 상대 후보를 도왔던 사람이라도 콘텐츠를 갖췄다고 판단되면 기용했다. 이헌재 전 금융감독위원장과 이규성 전 재경부장관이 그들이다. 일단 상사가 되면 내 편과 네 편을 가르지 말고 나와 너의 칸막이를 허물어, 적이었던 사람 가운데서도 콘텐츠가 있는 테크노크라트라면 손을 잡을 줄 알아야 한다.
링컨 대통령이야말로 탁월한 포용의 상사였다. 그는 공화당 내의 공천 경쟁자였던 윌리엄 수어드를 국무장관에 임명했다. 수어드는 처음부터 링컨을 어수룩한 사람으로 여겼다. 하지만 링컨은 수어드를 국무장관에 앉혔고, 그는 알래스카를 720만 달러라는 헐값으로 구입하는 성과를 거두었다. 링컨 정부에서 재무장관을 지낸 새먼 체이스도 같은 경우이다. 체이스는 남북전쟁의 비용을 총괄하면서 링컨을 함정에 빠뜨려 자신이 차기 대통령이 되려 했다. 그러나 링컨은 이를 역이용해 오히려 자신의 정치적 기반을 튼튼하게 만들었다.
링컨이 일리노이 주의 애송이 변호사 시절에 스탠턴이라는 명성이 자자한 변호사가 있었다. 링컨과 스탠턴이 동일한 사건을 함께 수임하게 되었다. 스탠턴은 법정에 가서야 이 사실을 알게 되었고, 자리에서 벌떡 일어나 링컨을 가리키며 소리 질렀다. “저런 얼치기 변호사와 어떻게 함께 일을 하나? 난 못해.” 자리를 박차고 법정을 나간 스탠턴은 그 뒤로도 계속 링컨을 무시하는 말을 하고 다녔다. 링컨이 대통령으로 당선되고 남북전쟁이 한창일 때 링컨은 스탠턴을 국방장관으로 임명했다. 그러자 각료들이 일제히 반대했다.
“그가 얼마나 무례한 사람인 줄 모르십니까?”
“나는 무시당해도 되지만 국방장관의 일만 잘 수행하면 충분합니다.”
스탠턴은 국방장관이 된 뒤에도 계속해서 링컨을 ‘얼간이’라고 비난한다는 말이 링컨에게 전해졌다. 그러나 링컨은 이렇게 말했다.
“그 친구 말이 맞을 거야. 그는 늘 맞는 말만 하니까.”
링컨이 저격당해 숨진 날, 스탠턴은 쓰러진 링컨을 보면서 외쳤다.
“시대가 변하고 역사가 바뀌어도, 여기 이 사람은 영원한 인류의 스승으로 남을 것이다.”
링컨의 통합형 리더십은 모든 상사에게 귀감이 되고 있다. 온화함 속에 냉철하고 치밀함을 간직했던 상사, 링컨은 공익을 위해 사사로운 감정을 접어둘 줄 알았다. 그런 상사를 어찌 신뢰하지 않으랴.
7. 대안이 있는가 - 솔루션 리더십
구체적인 솔루션을 내놓아라
많은 상사들이 팀원들의 사기를 진작시키려고 “어떻게 하면 일을 더 잘하게 할 수 있을까?” 하고 방법을 모색한다. 때론 승진과 보상을 제안하고, 작업 환경을 개선하기도 한다. 작은 팀일수록 그런 방법이 어느 정도는 효과가 있지만 시간이 흐를수록 다른 방법을 찾아야 한다. 덩샤오핑은 1979년 미국을 방문하고 귀국한 뒤, 흑묘백묘론을 주장했다. 이후 흑묘백묘론은 1980년대 중국식 사회주의의 이론이 되었다. 흑묘백묘론은 당시 중국이 직면한 딜레마의 유일한 해결책이었다. 정치적으로는 사회주의 체제(검은 고양이)를 유지하면서 경제적으로는 시장원리(흰 고양이)를 도입하는 것이었다. 그는 ‘사회주의가 밥 먹여주느냐’는 반발이 고조될 즈음에 실사구시적 대안을 내놓았다. 평범한 상사들은 막연한 기대감을 불어넣어 팀원들의 의욕 향상을 유발하려는 유혹을 받는다. 그러나 이 시대는 상사들이 구체적 대안을 내놓고 앞장서서 움직여주기를 원한다.
상사는 카이사르처럼 앞장서서 루비콘 강을 건너야 한다. 카이사르는 로마의 위기를 타개하기 위해서는 전면적 체제의 개혁이 필요하다고 생각했다. 그래서 승리보다는 패배의 확률이 높은 내전을 벌이려 루비콘 강을 건넜다. 이후 3년 넘는 내전을 치른 후 집권한다. 그는 공화정에서 제정으로 나아가는 기틀을 만들었고, 태양력을 만들어 보급했으며, 오늘날에도 라틴 문학의 정수라 일컫는 《갈리아 전기》를 썼다. 사람들은 상사들의 공허한 약속, 빛 좋은 개살구처럼 모양만 그럴듯한 말에 더 이상 귀를 기울이지 않는다. 상사들은 구체적 솔루션으로 자신을 단순확실하게 포지셔닝해야 한다. 뛰어난 상사는 자신이 가장 잘할 수 있고, 또 팀이 절실하게 필요로 하는 솔루션으로 자신의 브랜드를 삼는다. 모든 문제는 구체적으로 대응하면서부터 풀린다.
대중의 열광을 받는 상사는 정확하게 문제점을 파악하도록 문제의 해결방안을 제시하며 앞장서서 나간다. 남아프리카에서 인도로 건너가 ‘사티아그라하’ 운동을 전개하던 간디는 영국에서 독립하기 위한 솔루션을 내놓았다.
“우리가 독립하기 위해서는 영국에서 수입한 옷을 입지 말아야 한다.”
간디는 자신부터 즉각 시간 나는 대로 물레로 실을 뽑아 옷을 만들어 입었다. 이때부터 간디의 물레는 인도의 비폭력 저항운동의 상징이 되었다. 그는 하루에 30분 이상은 꼭 물레를 돌렸다.
“물레를 돌릴 때 내 마음은 한없이 고요해진다.”
간디는 가는 곳마다 물레를 가지고 다녔다. 영국 의사당에도, 감옥에도, 여행할 때에도 물레를 꼭 가지고 가서 실을 뽑아 옷감을 만들었다. 영국 정부는 처음엔 대수롭지 않게 여겼다. 그러다 인도 사람들이 영국산 의류를 사지 않자 경제적으로 크나큰 타격을 입었고, 반대로 인도인들은 더욱 용기를 내게 되었다.

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