관리자의 기능

목차

♠ 유능한 관리자는 협상도 잘한다

1. 충돌 공포 극복이 첫 단계

2. 하급자와의 협상

3. 상급자와의 협상

본문내용

♠ 유능한 관리자는 협상도 잘한다
대부분의 사람은 협상을 적대감을 가진 사람들 사이의 싸움으로 간주하는 경향이 있다. 즉 한쪽이 모든 것을 얻고 한쪽은 모든 것을 잃는 투쟁으로 보고 있다. 따라서 협상 시 ‘격렬하게 부딪쳐서 아무 것도 내놓지 마라’ 나 ‘가능한 적게 양보하라’가 모토가 된다. 이 같은 협상 태도는 자동차 가격을 놓고 벌이는 협상이나 회사와 노동조 합이 격돌하는 협상에선 들어맞을 수 있다. 그러나 일반적인 작업장에서 의 협상은 ‘이긴 자가 모든 것을 차지’하는 대신 ‘주고받기’ 식의 태도가 더 효과적이다.
협상은 협상에 관계된 모든 사람에게 이익을 주면서 협상 테이블의 양 당 사자 모두를 만족시킬 수 있다. 잘만 다루면 협상은 관련자 모두가 장기 적 관점에서 계속 서로 주고받을 수 있는 과정이 될 수 있다. 이때의 관계는 동료, 상관, 부하 등 어느 쪽이든 상관이 없다.
물론 이 같은 교환은 관계 당사자가 여러 층이거나 권한의 경계가 불분명 할 때 관리가 어렵다는 단점이 있다. 일례로 한 프로젝트 팀 리더의 경 우, 직접적인 통제권이 없으며 작업 스타일이 달라 끊임없이 불협화음을 일으키고 있는 2명의 ‘부하’ 스탭을 관리해야만 했다. 프로젝트의 성공 을 위해선 두 사람 사이의 협력이 필요했지만 리더는 ‘서로 협력해서 일 하시오.’라고 명령할 수 없었다. 이런 상황에서 이 리더가 사용한 전략 은 3방향 협상법 이었다.
이 결과, 팀 리더는 ‘A’가 더 많은 책임을 지고 있으며, ‘B’의 작업 현황에 대해 알 필요가 있지만 방법이 없어 고민하고 있음을 알게 됐다. 이에 따라 이 리더는 하루에 여러 번 B의 사무실을 찾았다. 그러나 B는 A 의 행동을 스파이 짓이라고 생각했으며, 프로젝트가 잘못되도록 A가 자신 을 함정에 빠뜨리고 있다고 느꼈다. 따라서 팀 리더는 다시 B가 편안함으로 느끼도록 ‘B’에게서 ‘A’에게로 정보가 흐르도록 만들었다. 그러나 양측의 긴장 상태는 계속됐으며, 팀 리더는 처음의 제한된 매개체 역할에서 벗어나 더 큰 중개인 역할이 요구됐다. 이때 이 리더는 문제의 원인을 파악하고 양자 사이의 상호작용을 더 쉽게 하는 방법을 만들 수 있는 협상 기술이 필요했으며, 이를 위해 컨설팅을 받았다. 컨설팅 후 이 팀 리더는 B에게 더 많은 자치권과 자원을 제공했다. 이
전 에 B의 팀원은 미친 것 같은 짓을 하곤 했었다. 그러나 B는 자신이 함정 에 빠졌다고 생각했기 때문에 이 문제에 대해 팀 리더나 A와 얘기하지 않았다. 하지만 자치권을 확보하자 B는 마감시한과 예산 안에서 프로젝트를 마칠 수 있도록 자기 팀을 재구성했다.
1. 충돌 공포 극복이 첫 단계
우수한 협상에의 첫 단계(대부분의 사람들이 가장 하지 않으려고 하는 것인데)는 충돌에 대한 공포를 극복하는 것이다. 사람들은 충돌을 개인적 공격으로 받아들이는 경향이 있으며, 따라서 업 무 수행 방식에 대한 다양한 의견이 나올 수 있는 건설적 토론을 회피하게 된다. 대신 이들은 완벽한 동의 속에서 근무하고 있는 완벽하게 행복 한 팀의 일원처럼 행동한다. 그러나 이것은 너무나 협조가 잘 되는 것 처 럼 보여 기업이 함께 힘을 모아 절벽을 건너뛰려 할 때 치명적인 영향을 끼치게 된다.

키워드

충돌 공포 극복이 첫 단계,   하급자와의 협상,   상급자와의 협상,   유능한 관리자,   협상,   하급자