성과주의 직무분석 실험결과의 분석

목차

1. 문제제기

2. 이론적 분석 틀의 제시
1) 정부직무분석의 특징비교
2) 이론적 분석 틀의 제시

3. 직무분석 방법론에 대한 평가
1) 동태적 직무분석면에서 조명한 직무분석방법론의 평가
2) 직무평가방법의 평가
3) 제도설계에 대한 평가

4. 2000년 직무분석결과가 갖는 의미평가

5. 결론 - 직무분석과정에서의 교훈

<참 고 문 헌>

본문내용

제기한데 대해서 충분히 납득할 수 있는 수준으로 이를 설명해 주지 못하였다는 지적이 있다. 또한 성과책임 매트릭스의 작성만으로 일하는 방식의 개선을 담보하지 못한다. 그럼에도 불구하고, 이러한 성과책임의 도출 이후에 어떠한 세부 또는 후속 작업이 수반되어야 성과책임에 입각한 합리적인 업무분장을 가져올 것인지에 대한 고민이 철저히 이뤄지지 않았다. 성과책임체계를 통해 상향식의 책임관계는 다소 분명해 졌지만, 여전히 문제의 인지나 문제의 정의와 같은 정책상의 핵심적인 사안에 대해 상급자의 역할과 업무흐름을 성과책임의 관점에서 명확히 제시하지 못하고 있다는 것이다. 예컨대, 상급자가 문제라고 인식하여 문제해결에 있어 주도적인 역할을 하였다면 이러한 과정이 업무추진과정에 명확히 반영될 필요가 있으며 이를 담보하기 위해서 상급자가 지침과 지시를 문서화하거나 전산자료로 남길 수 있는 시스템이 구축될 필요가 있다는 것이다.
넷째, 직무분석기술서가 직무평가를 하기에 충분한 정보를 담았는지에 대해서도 의문이 제기된다. 직무평가의 8대 세부요소를 평정하기에는 구체적인 정보를 담고 있지 못하며 특히 타직무와의 수평적 관계가 구체적으로 분석되지 못하였다는 지적이 있다.
) 직무평가를 실제로 담당한 실무자들도 이러한 문제제기에 공감을 표시하고 있다.
다섯째, 한국정부에 적합한 직무평가 매뉴얼 수준으로까지 발전되지 못하였다. 한국 정부조직의 특성에 맞는 용어로 전환되어야 함에도 영문매뉴얼의 단순 번역수준에 머물러 있는 경우가 적지 않다고 판단된다. 직무분석 1차년도의 특성상 헤이의 전통적인 논리를 이해하는데 많은 노력을 기울려야 하는 현실적인 제약으로 인한 것이라고 판단되나 향후 한국정부의 특성에 맞도록 매뉴얼을 보완·발전시켜야 할 것이다.
여섯째, 직무분석 이후의 제도설계에 대해서 구체적인 대안을 복수로 설정하지 못하였고, 주요 이슈에 대한 심도있는 연구로까지 발전하지 못한 한계가 있다고 판단된다. 예컨대, 직무분석 실시기관에서 조직구성원들의 수용성과 연금문제를 감안하여 성과급의 운영에 있어 보수적인 보수인상율표를 적용할 경우에 대한 대책이 강구될 필요가 있고, 비누적적인 상여금제도의 도입이 적실성이 있는지 등에 대한 심도있는 연구가 필요한데 이에 대한 연구가 미흡하였다.
일곱째, 외국의 성과주의 직무분석에 대한 벤치마킹이 미흡하였다. 직무분석 실시 중에 미국, 영국등 선진국의 성과주의 구현사례에 대한 자세한 벤치마킹이 있었으면 성과주의 제도설계를 보다 충실하게 유도했을 것이다.
5. 결론 - 직무분석과정에서의 교훈
중앙인사위원회가 2000년도에 실시한 직무분석으로부터 얻을 수 있는 교훈을 정리하면 다음과 같다.
첫째, 보다 구체화된 이미지를 토대로 직무분석을 내실있게 추진할 필요가 있다는 것이다. 직무분석의 방향성이 맞다고 하더라도 중간 과정적인 분석도구들의 적실성과 타당성문제 뿐만 아니라, 최종적인 제도설계와 활용의 문제까지도 사전에 치밀하게 연구되어 제시될 필요가 있다는 것이다. 이는 기본적으로 직무분석의 목적과 당위성에 관한 문제이므로 충분하게 준비하지 않으면 직무분석 추진과정에서 재직자에게 충분한 설명을 하지 못하는 문제를 야기하게 된다는 것이다.
둘째, 시범사업에 대한 엄정한 평가시스템을 통해 다음의 직무분석이 진일보될 수 있도록 하여야 한다는 점이다. 지금까지 체계화된 직무분석기법이 개발되지 않은 상황에서 1년의 단년도 사업을 통해 정부직무분석기법을 확정하려는 것은 조급한 정책이라고 판단된다. 1년차의 직무분석 과정에서 제기된 문제나 문제의식을 토대로 정치(精緻)한 정부직무분석 기법을 더욱 보완 발전시킬 필요가 있다는 것이다.
셋째, 직무분석 추진에 관한 의사교환 등의 추진전략이 치밀하게 수립하고 현실여건에 비춰 신축적으로 적용할 수 있도록 한다. 직무분석은 최종적으로 인사관리제도를 개선하기 위한 과정적 수단이므로 지금까지의 선입관에 대한 상당한 수준의 관점의 변화가 필수적이므로 조직구성원, 특히 관리자급에 대한 의식전환이 필수적이며 이러한 의식전환을 위한 변화관리를 위한 유용한 수단으로 커뮤니케이션의 중요성이 부각되는 것이다.
마지막으로, 기존의 정부조직직무분석의 방법과는 달리 2000년도에 실시된 직무분석은 경험적으로 많은 민간조직으로부터 인정을 받아온 직무분석 기법을 활용하여 과학적이고 체계적인 접근을 하고, 이를 통하여 직무값을 계산한 후, 성과책임에 근거한 보수체계를 설정하는 등, 신성과관리체계로의 전환을 시도한 점은 높이 평가될 수 있는 점이다. 그러나, 민간기업에서 성공한 기법을 정부조직에 적용하는 데에는 앞서 언급한 것과 같은 문제점을 노출하고 있기 때문에, 앞으로는 2000년 이후의 직무분석 경험을 토대로 정부조직의 환경에 맞는 기법을 개발할 필요가 있다.
<참 고 문 헌>
김순양(2000). "지방공무원의 능력개발을 위한 신평가체계의 도입방안: 다면평가제도를 중심으로." 『한국행정연구』. 9(4): 104-136.
박중훈(1999). 『성과중심의 성과측정 및 성과관리체제에 관한 연구』. 한국행정연구원.
조소연(2000). "능력주의의 실천적 대안 : 역량모델구축사업을 중심으로." 『인사행정』.
____________. 중앙인사위원회 내부자료.
Ammons, David N.(1995). Overcoming the Inadequacies of Performance Measurement in Local Government: The Case of Libraries and Leisure Services. Public Administration Review. 55(1): 37-46.
Anderson, Dennis B.(1994). Performance Appraisal: A Different Approach, FBI Law Enforcement Bulletin, 63: 18-22.
Boston, Jonathan(1992). Assessing the Performance of Departmental Chief Executives: Perspectives From New Zealand. Public Administration. 70(3): 405-428.

키워드

성과주의,   직무분석,   직무평가,   인사관리,   업무관리