도요다 자동차 경영

목차

Ⅰ.TOYOTA MOTOR CORPORATION
1.연혁
2.자동차산업동향

Ⅱ.세계 자동차 시장에서의 위상

Ⅲ.경영환경분석
1.자동차산업의 특징
2.도요타의 당면과제
3.외부환경분석
4. 내부환경분석
5.도요타의 BCG MATRIX

Ⅳ.도요타의 글로벌전략
1.기존의 글로벌전략
2.SOLUTIONS

Ⅴ.조직구조 개편
1.도요타의 조직구조
2.조직구조의 문제점
3.조직구조의 개편

본문내용

지화전략2-부품의 역내 상호조달 전략
생산비용 절감분야에서는 아시아의 각 거점을 토대로 특화된 부품산업을 육성, 생산하여 아시아지역 내와 일본으로 수출하는 상호 보완체계를 진행하고 있다.
<그림3 도요타의 아시아거점간 부품공급전략>
태국
디젤엔진
Floor,판넬등
필리핀
트랜스미션,
동속조인트(계획)등
일 본
말레이시아
스테어링축,
쇽압쇼바 등
인도네시아
가솔린엔진등
대 만
플라스틱부품
(3) 문제점
글로벌화의 문제점
· 지역적 경쟁력을 갖추기 위한 과도한 품질경쟁
· 혼다 등 다른 경쟁업체에 비하여 중앙집권적인 성격이 강하다.
· 생산의 이원화로 인한 규모의 경제효과 상실위험
· 국내생산의 공동화 방지를 위한 내수시장에서의 점유율확보 문제
· 아시아 현지의 고용창출요구가 높다.따라서 임금상승문제가 발생해도 자동화로 간단히 해결 할 수 없다.
·지역 종업원을 관리할 수 있는 현장관리인의 확보문제
도요타즘의 한계
· 일본적 생산방식을 유지해왔던 다양한 일본적 조건들의 붕괴
· 다양한 모델구성과 잦은 모델변경
· 지나친 제품의 고급화 추구
2.SOLUTIONS
(1) 도요타의 핵심역량
① 확고한 경영관리 시스템(도요타즘)
② 일본을 대표하는 생산방식의 창안과 응용
③ 환경에 대처하는 집중력,기민성
(2) 글로벌화를 성공하기 위한 대안
·과도한 품질 절대우위전략에서 탈피하여 상대우위전략을 통한 비용절감유도
·현지에서의 일관생산체제를 확고히 하기위한 조직구조의 개편
·개발·생산등 광범위한 분야에서 상호보완적인 제휴를 확대하고 지역간 분업체제를 확립 함으로써 세계적 차원에서의 양산효과를 추구하여야 한다.
·아시아전략에 있어서 시장의 성숙 및 폐쇄성정도에 따른 차별화전략이 필요하다.
예를들어 중국이나 말레이시아 같은 경우 개별시장접근전략이 유리하다고 본다.
·지역 현지인과의 마찰을 줄이기 위하여 현지인의 관리인 채용
·인재 개발·훈련 프로그램의 개발
(3) 린생산방식의 수정
·부품공급체계의 개편(부품공급선의 확대 및 핵심부품의 수직적 계열화 강화)
·부품생산업체에 대한 품질관리 강화
·생산라인의 분할을 통하여효율적인 생산관리
·일본 및 전세계에 걸친 합리적 물류체계의 구축
·제품의 라인업에서 모델수를 축소하고 광범위한 부품의 범위축소(부품공용화)
(4)판매시스템의 정비
· 재고수준의 축소와 고객의 요구에 즉시 대응하기 위한 JIT원칙으로의 이행추구
· 딜러들의 쇼룸의 공유
· 판매 및 생산을 연결하는 온라인망의 구축
Ⅴ.조직구조 개편
1.도요타의 조직구조
<조직도>
회 장
사 장
부사장
전무회 경영회의
기능회의
일반회의
위원회
총무
인사
부문
재무
경리
부문
정보
시스템
부문
구매
부문
국내
영업
부문
부품
사업
부문
해외
관계
부문
품질
보증
부문
해외
홍보
부문
기술
부문
생산
기술
부문
工機
사업
부문
생산
관리
부문
물류
부문
산업차 량기기 부문
주택
사업
부문
해외
사무소
상품기획부
TOQ 추진부
경영기획부 사업개발부
정보통신부
법 규 부
2.조직구조의 문제점
시장에서의 과잉경쟁과 이를 보완하는 기업조직의 끝없는 합리화의 상호보완적 매거니즘이 글로벌화와 노동력부족이라는 새로운 여건에서 더 이상 작동하기 힘들게 되었다.
도요타자동차는 합리적인 규칙이 준수되는 자유경쟁의 시장에서,원가와 비용절감을 우선하는 고밀도 기업조직 보다는 창조성과 합리성이 발휘되는 기업조직으로 전환해야 하는 과제를 가지고 있다.
물론 세계 최강의 경쟁력을 자랑하는 도요타의 강력함이 흐트러 지는 것은 아니지만 급변하는 세계의 환경변화 속에서 도요타자동차도 변하지 않으면 경쟁에서 뒤쳐질 가능성이 높아지기 때문이다.
(1)1989년 개편한 도요타의 조직구조의 특성
· 과장 계장 중간 관리직의 폐지
· 팀제 도입
· 3도장 운동 (의사 결정의 신속화)
· 자기 신고 제도 (희망에 따라 2년내에 타근무 부서 이동)
· 권한의 하부이양 (상무·평이사로 업무에 대한 권한이양, 부사장·전무-전략 구축)
· FLEX TIME 제 (내부 유동화)
· 전문직 제도 도입-부장의 목표관리
· 기존의 부서의 축소와 하부조직만의 개편
< 그림4 도요타의 하부조직 개편도 >
(2) 문제점
·일본시장 중심적인 조직이다.
·부서가 너무 세부적으로 나누어져 있어 조정에 어려움을 겪는다.
·세계 현지법인들의 특성을 살리기 어렵다.
3.조직구조의 개편
도요타의 조직구조는 글로벌 전략을 추구하기에는 일본내의 사업에 치중되어 있으며 해외사업부문에 대해서는 비중이 그리 크지않다.세계는 매우 빠른 속도로 변화하고 있다.따라서 도요타에서도 해외 현지에서 기술개발·생산·부품의 구매·판매에 이르는 과정을 일관생산체제로 전환해 가고 있는 실정이다.
도요타자동차의 일본내 조직의 축소가 필요하다고 본다.규모가 큰 기업이다보니 일본의 대기업들이 가지고 있는 문제중의 하나인 고비용 저효율문제를 안고 있다.도요타의 독특한 생산방식으로 원가를 절감한다고는 하지만 이미 다른 자동차 회사들도 도요타의 생산방식을 도입해서 생산하기 때문에 더 이상은 경쟁적 우위를 갖는다고 할 수 없다.따라서 도요타는 아직까지 유지되고 있는 연공서열과 종신고용제의 요소를 제거하지 않고서는 새로운 환경 변화에 능동적으로 대체하지 못할 것으로 생각된다.
도요타자동차는 우선 과잉인력의 축소와 각각 세분되어 있는 부서들의 통합, 그리고 해외사업 조직의 강화를 통하여 전략적으로 추진하고 있는 해외사업법인들이 지역적 특성에 맞는 전략을 구사할수 있는 기반을 형성해야 한다고 본다.
(1) 조직개편의 필요성
① 21C 신개념의 자동차 개발의 필요성
(지속적경쟁 우위확보)
② 변화의 급변성-자동차 제품 주기의 단축, 수용의 다양성,
③ 자동차 산업의 만성적 생산 과잉
④ 글로벌화에 적합한 조직 구조 개편
⑤기존 도요타즘의 수정보완-다품종소량생산에서 대량생산으로의 전환과 JIT등의 수정
⑥ 관련 사업 다각화 - 미래의 비교우위 확보를 위한 첨단 전자산업 진출-부품 의존도 탈피
(2) 조직의 설계
·기존의 하부조직은 팀제를 유지한다.
·연관있는 부서간의 통합
·세계사업부분에 중심
·팀제하에서의 조직의 효율성을 높일수 있는 조직구조
·비용을 줄이고 사무직의 생산성을 향상시킬수 있는 조직

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