적시관리의 의의와 발전방향

소개글

적시관리의 의의와 발전방향에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제 1 장. 서 론
제 1 절. 연구배경 및 연구목적
제 2 절. 연구방법
제 3 절. 논문의 구성

제 2 장. 본 론
제 1 절. JUST IN TIME(JIT)의 이해
1. JIT의 정의 및 기본요소
2. JIT의 특징
3. JIT의 기본 목적
제 2 절. JUST IN TIME(JIT)의 도입
1. JIT 도입시 고려사항1
2. JIT시스템 도입을 위한 5S
3. JIT의 도입효과
4. JIT 와MRP 및 OPT시스템의 비교․분석
제 3 절. JUST IN TIME(JIT) 의 사례
1. 미국 크라이슬러사
2. 대우 중공업
3. 요코하마 타이어
4. JIT의 한계사례

제 3 장. 결 론
제 1 절. 결론 및 발전방향
제 2 절. 연구의 한계점 및 향후과제

# 참고문헌

본문내용

부품공급(매달 48만개)이 중단됐고, 3일 이후 도요타자동차의 아이치, 후쿠오카 등 전국 18개공장 조업이 중단됐다. 약 3만개 부품을 조립해 만들어내는 자동차 생산이, 부품 하나로 중단된 이유는 도요타가 필요한 부품을 최소한의 공급처로부터 필요할때만 즉시 공급받는 방식인 저스트 인 타임(just in time) 방식에 지나치게 의존했기 때문
이 방식은 부품재고를 최소한으로 줄여주고 경비삭감 효과를 최대화한다. 그러나 이 방식은 지난 95년 한신대지진때 문제점이 드러났다. 지진피해로 효고(병고)의 공장들에 부품공급이 중단됐으나, 간판방식에 따라 운영되던 도요타의 조립공장에는 3-4시간분의 부품밖에 없었다. 결국 오사카 등 28개 공장들이 이틀간 조업이 중단됐고 생산감소는 2만대에 달했다. 비판속에 도요타는 검토작업에 들어갔으나 결론은 "국제경쟁력 확보와 효율을 생각할때 저스트 인 타임 방식을 유지할 수 밖에 없다"는 쪽으로 났다.
또다른 공장중단의 이유는 과도한 품질지상주의. "프로포셔닝 밸브"는 아이신사 뿐 아니라, 비도요타계열 부품생산업체인 "아케보노브레이크", "나브코"사 등도 생산한다. 그러나 아이신사가 첨단기기를 보유하고 있었고, 보다 정밀한 부품을 확보하자는 차원에서 이 업체에 전적으로 의존해왔던 것이다. 부품의 범용화, 부품업체의 균등발전을 외면한 채 타사와 품질경쟁만을 추구해 온 결과가 조업중단이란 분석이다.
제 3 장. 결 론
제 1 절. 결론 및 발전방향
1. JIT 도입에는 기업의 근본적 변화가 전제
기업에서 JIT 시스템을 도입하기위해서는 기업의 전반적인 생산시스템을 개편하여야 할것이다. 3차적인 낭비의 원인을 해소하기 위해서는 우선의 1차적 낭비요소를 찾듯이 최초의 낭비 요소를 찾아 기업의 근본적 낭비요소를 줄이는 근본적 변화를 추진해야 할 것이다.
1) JIT를 성공적으로 도입하기 위해서는 명확한 전략부터 설정해야 함
2) 일부 부서만이 아닌 전사적 지원으로 JIT 성공을 위해 협력
3) JIT의 추진 주체를 적절하게 조정하고 통합
2. 기업 특성에 맞게 차별적 접근
1) 기업별로 자신의 업종과 업무 환경에 맞게 JIT를 도입
3. 결과의 성급한 기대는 금물
1) 국내기업에게 JIT이 생소한 개념이고 실력도 부족함을 인지
2) 이익창출을 감안하여 JIT을 단계적으로 도입
4. JIT의 발전방향
JIT 시스템의 완전한 효과는 아직 미지수이지만, 몇몇 성공 사례로부터 관찰한 일부 결과에 따르면 재고, 인건비, 품질, 매출액 등에서 획기적인 향상을 실현할 수 있음을 알 수 있다. 그러나 JIT 시스템은 그 효과 만큼이나 실패의 위험이 높다. 많은 기업이 JIT 시스템을 도입하여 운영하였으나, JIT의 도입에 성공한 기업보다 실패한 기업이 훨씬 많은 것으로 알려져 있다. 그 이유는 JIT 시스템이 MRP 시스템이나 다른 재고통제 시스템과는 성격이 매우 다르기 때문이다. JIT 시스템은 도요타사에서 30년 이상의 긴 시간 동안 진화적으로 시행착오를 겪으면서 끊임없는 개선을 통해 개발된 시스템이다. 다시 말해서 JIT 시스템은 하나의 독립적인 하드웨어적 도구가 아니라 조직에 근거를 두고 있으며, 경영이념과 종업원 의식구조에 그 뿌리를 두고 있다. 따라서 간판 시스템이나 품질 분임조와 같은 제도는 하나의 독립된 시스템으로서 개별적으로 활용할 수 있는 것이 아니라 전체 시스템의 한 부분으로서 유기적인 조화를 이룰 때 그 효과를 발휘할 수 있는 것이다. 이는 최고경영자의 적극적인 참여와 시스템에 의한 조직 변화에 대한 명확한 인식, 그리고 종업원의 의식 개선 추구와 그들에 대한 고용 보장과 반복적인 훈련을 필요로 한다. 또, JIT는 최종 조립라인에서 시작하여 선행공정으로 확산되어 외부공급자에게까지 확장적용 되어야 한다. 결국 JIT의 활용은 단순히 시스템의 모방으로만 가능한 것이 아니라, 이것을 각자의 상황에 맞게 적용하면서 각종 시행착오에 의한 장기간의 피드백에 의해서만 이루어질 수 있다.
생산관리 황규승, 박명섭, 박광태 강문사 1998
JIT의 사례에서 볼 수 있는 것처럼 기업이 하나의 시스템을 정착시키기 위해서는 끊임없는 개선의 추구가 필요하다. 이는 장기간에 걸친 혹독한 자기 개발의 노력을 필요로 한다. 도요타사는 업계 최고의 기업이 되기까지 30년 이상의 개선 과정을 거쳤다. 또한 끊임없는 개선의 추구도 그것을 촉진시키는 제도나 시스템이 없으면 불가능하다. 도요타사의 JIT 시스템 구축 과정에서도 품질관리조나 지도카가 없었다면 그 종업원들에게 품질 향상을 위한 계속적인 동기 부여를 하는 데 실패하였을 것이다. 따라서 끊임없는 개선의 추구와 시스템의 구축은 서로 떼어놓을 수 없는 관계에 있다. 다만 여기에서 주의할 점은 계속적인 개선의 노력이 기업의 핵심 이념과 항상 일관된 상관 관계를 가져야 한다는 것이다. JIT 시스템은 '낭비의 제거'라는 도요타의 이념에 의한 창조물이라는 사실을 잊어서는 안 된다.
제 2 절. 연구의 한계점 및 향후과제
본 논문은 실증적 연구분석을 하지 못하고 기존의 자료를 활용하여 연구를 진행해나갔는데, 연구의 토대가 되는 자료들이 여러 논문이나 기관의 자료들이 많이 상이하고, 또한 최근의 자료를 확보하지 못한데서 어려움을 겪었다.
또한 JIT의 범위가 너무 광범위하여 범위를 정하기가 참 어려웠다.
기업의 심층적인 적시관리의 기법을 연구하여 적용되는 방법을 연구 개발하여 기업의 각 분야에 적용되는 연구가 진행되는 것을 바라며
정책가나 이 분야의 전문가가 JIT의 범위를 세분화하여 쉽게 접근할수 있도록 기준이 되는 자료를 제공할수 있도록 보다 높은 연구가 진행되기를 바란다.
<참고 문헌>
1. JIT를 잡아라 - 21세기 전략경영1 골드렛저
3. JIT
를 잡아라 - 골드렛, 엘리
4. 생산, 운영관리개론 - 편인범저
5. 적시관리에 의한 재고통제 - 이병찬저
6. JIT철학의 재조명 - 김정원
7. 적시생산의 정의와 그 시행방법 및 효과에 관한 고찰 - 정대성
8. 파이낸셜 뉴스 (
http://www.fnnews.com
)
9. JIT시스템에서의 칸반수 결정모형 - 추교완
2. JIT 추진 매뉴얼- 백대균

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