대우그룹의 세계경영전략의 허와 실

목차

1. 서론

2. 세계경영의 개념

3. 세계경영의 핵심전략
(1) 시장선점전략
(2) 선단식 경영전략
(3) 뛰어난 M&A 능력
(4) 탁월한 금융경쟁력
(5) 독특한 광고전략
(6) 신속한 의사결정
(7) 혁신적 마케팅전략

4. 세계경영의 실패요인
(1) 외상경영론의 한계(밀어내기식 수출)
(2) 재무구조의 취약성
(3) 내실없는 세계경영
(4) 주먹구구식 세계경영
(5) 선진국 기업들의 강력한 견제
(6) 기술부족의 실감
(7) 무리한 사업확장전략의 과신(구조조정의 실패)

5. 결론

본문내용

공세에 따른 현대의 위기의식은 최고조에 달했는데, 특히 97년 내수시장에서 현대와 대우가 선두를 다투는 양상이 벌어지자, 현대는 근본적인 전 략 수정을 하게 된다. 대우는 신차 3형제(라노스·레간자·누비라)를 통해 승용차 내수 정상 을 노리고 있었는데, 이러한 대우의 공격에 현대는 신차전략으로 맞서며, 주력차종의 새모델 을 연이어 발표하면서, 대우의 신차 3형제를 구형으로 몰고 갔다. 더구나, 현대의 기아 인수는 대우에 결정타가 되었는데, 현대는 기아를 통해 대우의 취약분야인 RV를 집중공략하면서 대 우를 코너로 몰고간 결과, 결국 대우는 96년 따라잡은 기아에 2위자리를 내주고 말았다.
. 기술부족의 실감
독자적으로 보유한 토착기술이나 첨단기술의 부족도 대우그룹 몰락의 원인 중의 하나로 꼽힌 다. 사실 대우는 어떤 진출업종에서도 독보적인 기술력을 인정받지 못했다. 사업이 제 궤도에 오르면, 곧바로 다른 사업을 벌였기 때문에, 연구개발투자 등 내실을 다지기에는 소홀할 수 밖에 없는 구조였다. 당시 대우자동차의 연구개발 기능에서 최대의 문제점은 파워트레인 독자 개발능력의 취약성, 테스트 설비의 부족으로 인한 시간과 비용상의 손실이었다.
따라서, 대우는 상대적으로 취약한 기술문제를 해결하기 위해 국내외 기업을 인수하여 돌파구 를 찾으려 했다. 기술은 세계 도처에 널려있다고 생각했기 때문이다. 특히, 대우자동차는 부족 한 기술의 한계 속에서 시급한 모델 부족현상을 타개하기 위해, 영국과 독일에서 신모델을 개 발하는 전략을 구사하였고, 그 과정에서 내부 실험설비와 기자재 확충은 차순위로 미루어지고 말았다. 물론 대우는 3개 차종(신차 3형제) 동시 개발이라는 기적을 일구어내며, 점진적으로 독자모델을 개발할 수 있는 역량을 키워냈지만, 그것은 여전히 불완전한 형태일 뿐이었다. 이 러한 기술력의 열세는 대우라는 브랜드 이미지를 높이는데 걸림돌이 되었고, 이는 선진국 시 장에서 진검승부를 펼치기 보다는 개도국 시장으로 눈을 돌리기 만든 배경이었다. 이와 같은 기술력의 한계는 98년말부터 대우가 촌각을 다투며 단행한 구조조정에서 막상 외국기업들이 탐낼만한 독자기술의 부족성을 다시금 확인시켜주었다.
. 사업확장전략의 과신(구조조정의 소홀)
대우는 외환위기 이후 지속적인 확장전략을 통하여 위기를 극복하고자 했는데, 이 과정에서 다른 재벌들보다 내부 구조조정을 소홀히 한 것이 몰락을 재촉했다. 97년초, 정부가 추진한 재벌개혁 5대 과제가 제시된 이후, 다른 그룹들은 비교적 착실히 구조조정을 추진해온데 비 해, 대우는 GM과의 자동차 매각협상을 시도했을 뿐, 이렇다할 결실없이 1년 이상을 지체하였 다. 오히려 쌍용자동차를 인수하는 등 국내외 법인 수를 늘려나갔고, 구조조정이 시급한 자동 차 등의 사업부문에서 감원을 하지 않겠다고 선언하는 등 종전의 확장경영을 고수하였다. 더 욱이 대우그룹은 97년 하반기부터 시작된 경제위기가 경제체질보다는 외화 유동성에서 비롯 된 일시적인 현상이라고 판단하여 구조조정을 게을리했던 것이다.
사실, 김우중회장은 구조조정 문제을 거의 생각하지 않았다. 다가오는 사태의 심각성을 수출 확대로 상쇄하려 했던 것이다. 이 수출확대책에서 파생된 것이 바로 500억달러 수출론인데, 결과부터 논하자면, 경상수지 500억달러는 달성했다. 불가능한 일은 아니었다. 그러나 이 과정 에서 全經聯 會長社인 대우는 나름대로의 책임감에서 였는지 무리하게 밀어내기 수출을 했다. 외상수출은 결국 대우의 자금압박을 가중시키는 빌미가 되었고, 김회장의 낙관적인 오판 속에 대우호는 급격히 침몰하고 말았던 것이다. 이러한 대우의 행보는 IMF 초기부터 구조조정을 착실히 단행하였던 두산과 매우 대조적이다. 두산은 흑자를 내는 알짜기업까지도 매각하며 경 영의 효율성을 추구해 나갔던 반면, 대우는 규모의 경제를 운운하며 여전히 외형만 키워갔기 때문이다. 이렇게 서로 반대의 길을 갔던 대우와 두산! 과연 최후의 승자는 누가 되었는가?
결 론
이상에서 세계경영의 개념 및 일반적인 내용, 그리고 그 실패원인에 대해 살펴보았다.
대우는 마케팅과 영업능력은 뛰어났지만, 제품을 공급하는 생산의 기술적 능력이 취약하였다. 특히 대우자동차의 경우, 합작사인 GM이 대우의 제품개발능력을 육성하거나 다양한 제품을 갖 추도록 하는데 인색했기 때문에, 대우는 제한된 차종을 가지고 무리한 영업전략을 펼쳤다. 적절 한 공급역량이 부족한 가운데 판매를 부추기기 위해 출혈판매도 불사한 것이 부실의 요인이었 다. 다시 말해서, 대우는 주어진 제품을 생산하고 판매하는데에는 발군의 실력을 발휘했지만, 실 제로 이렇게 생산된 제품이 수지타산을 맞출 수 있을지, 다음 세대의 모델로 제품개발과 품질관 리의 역량이 축적되어 기술력이 발전할 수 있을지 등의 문제는 소홀하게 다루었던 것이다.
결론적으로, 대우그룹은 90년대 들어서 전형적인 재벌의 사업형태를 영위하면서, 양적성장의 신 화에 도취되어 있었기 때문에 부실을 한없이 키워나가다 주저앉았다고 평가할 수 있다.
당시 대우그룹의 형편에서 세계경영은 불가피한 선택이었으며, 세계경영 자체는 대우의 원대한 꿈을 실현시킬 수 있는 훌륭한 기업전략이었다. 그러나 대우는 경영환경의 변화를 무시하였다. 국내 내수시장의 성숙, 주요 수출대상국이었던 선진국시장에서의 경쟁격화, WTO체제의 출범과 블록화 등으로 대변되는 국제무역환경의 변화, 정부의 산업정책 및 재벌정책 변화 등이 대우를 짓누르고 있었다. 더 이상 국내에서는 재벌의 성장 패러다임을 지속할 수 없었기에, 이러한 환 경을 돌파하기 위해 대우는 해외진출을 통한 '先 규모확대, 後 기술역량 축적'의 확장전략을 구 사하였으나, 외환위기와 같은 외부충격은 이를 용인하지 않았다. 즉, 대우그룹의 실패는 경영환 경의 변화를 무시한 시대착오적인 과거 패러다임의 집착에 그 원인이 있다 하겠다.
※ 참고문헌
서재명외 8인 공저, "세계가 열린다, 미래가 보인다", 해냄출판사, 1998
이장로·신민수 공저, "한국기업과 신흥해외시장", 무역경영사, 2000
월간조선 1999년 12월호, 2001년 4월호, 조선일보사
신동아 1999년 9월호, 동아일보사

키워드

세계경영,   대우그룹,   FDI,   기업전략,   김우중,   경영학