전략적관리-모델,관리,문제점

목차

1.서론
-사적인 영역에서의 전략(strategy)
-공공부문에서의 전략
-전략적 계획 모델
-전략적 계획의 Bryson 모델

2.전략적 관리
-전략적 관리 계획
-실행

3.문제점들

4.결론

본문내용

이 논의한다.
우리의 전략적 경영과정은 목표를 대응하는 이상으로 사용한다. 목표는 사용되어지지 않는다. 왜냐하면 목표는 공공조직에 있어서 전형적으로 애매성을 띄고 명확화 하려는 시도 후에 있는 것들을 수정하거나 평가하는데에 어려움이 있다. 조직목표의 몇 가지 개념 없이도 모든 변화는 논쟁을 불러일으키고 조직의 전략화는 과거의 실행과 전통적 지속에 기초하여 머무르려는 경향이 있다. 의도를 확인하는 목표물에 제공하기 위해서 우리는 이상의 개념을 사용한다. 이상을 목표를 포착하기 위해 구체적인 단어는 명확히 표명할 수 있는 목표를 시사하거나 조직이 명령하거나, 하지 않는 경쟁적인 관점들 사이에 타협점을 찾는 방법을 제공한다.
이러한 방법으로 전략적 경영과정은 명확한 목적을 실행함에 있어 다른 곳으로 빠지지 않고 곧바로 갈 수 있다. 거기에는 몇가지 종류의 이상들이 있음에 틀림없고 이들은 전략적인 의미를 갖는데 충분해야한다.
7번째 비판점은 공공분야가 장기적인 시각에 의해 실패함에 틀림없을 것을 너무 근시안적인 시각을 가졌다는 것이다. 클레이이 논의에 따르면
많은 기간동안 지속적으로 요구되어지는 지시와 그리고 즉각적인 보상을 약속할 수 없는 것에 대항하는 선입관은 특히 정부에 널리 퍼져있다. 공공관료들은 사업가들과 이상한 차이점을 가지고 있다. 그것은 명령의 범위가 좁고 프로그램을 포기하려는 무능과 언론의 심사를 차단한다는 점을 포함한다. 그러나 어떠한 공공분야의 전략적 경영에 장애물에서 선출된 공무원과 임명된 공무원의 짧은 재직기간보다 더 큰 것은 없다. 비록 선출된 공무원이 공공정책을 보다나은 형태를 위해 예견된 기술을 사용함으로써 새로운 흥미를 제공할 수 있으나 그것은 전략적 경영에 있어 정부의 거대한 노력을 계속하기 위해 선출된 지도자들로부터 얼마나 충분한 원조가 계속되어질지가 의심스럽다.
그러나 거기에는 몇몇은 관료들은 개개인의 대리자로써 그들의 수준에서 전략적 경영을 적용하는 것이 이익이 될수 있다고 볼지도 모른다는 사실에 기대되는 이유가 있다.
기간에 대한 시각도 문제이다. 그러나 이점은 어떠한 전략적계호기으로 정하기보다는 계획을 분석하는데 있어서의 요소로 해야한다. 급속도롤 변화하는 부문에서 장기적인 관점은 꾸준한 갱신이 필요하다. 몇몇이 사적부분의 산업은 매우빨리 변한다.-예를 들면 컴퓨터 같은-그러나 전략적 경영은 꾸준한 실행이다. 거기에는 몇가지 다른 문제점들이 있다. 충분한 정보가 개발되어진 계획을 하는데 있어 유용하지 않을런지도 모른다. 거기에는 활도의 비용은 측정하지 않고 전략적 계획의 활동만을 측정하려는 경향이 있다. 인사는 부적당하게 시행될지도 모르고 전략적 계획은 선반위의 먼지를 모으로 생산할 때 도 심지어 문제가 있으며 인사를 의미있는 것으로 간주하지 않는다. 그러나 이런 비판점의 대다수가 공공분야에 불필요하다 하여 전략적 시각을 형성하는데 있어 너무나 치명적이다. 그들은 너무 지나친 기대와 제3자와의 관계에 조심스러운 이행이 필요하다는 점이 원인일지도 모른다. 그것은 또한 결국엔 사고의 방법이어야 한다.
어떠한 전략적 계획과정은 만일 정책결정자가 전략적으로 생각하고 행동하는 키로써 돕는다면 가치가 있다. 전략적 계획은 드물지만 중요한 결정을 하고 중요한 활동을 하는 지도자들을 돕는 개념의 설정을 제외하고는 계획자체로만 끝나지 않는다. 사실 만일 어떠한 전략적 계획과정이 전략적 사고의 행동의 방법으로 얻어진다면 그 과정은 사고와 활동을 버려서는 안된다.
공공분야에 전략적 시각을 소개함에 있어서 분별력 있게 실시하거나 지나치게 경직되지 않으며 제3자를 고려하고 스스로 모든걸 처리하기보다는 경영의 도움을 받는다면 가치가 있다.
결론
전략과의 강화된 관계는 전통 모델로부터 관리모델로의 변화의 일부이다.
관리의 개혁의 결과, 어떤 조직도 자동적으로 그 장래의 존재가 보장받는다라고 가정할 수 없게 되었다.
민간부문에서와 같이 만일 제품을 팔리지 않는다면 그것이 문을 닫는 즉각적인 위협에 직면하지는 않는다고 하더라도, 공공부문과 민간부문의 차이는 더 이상 크지 않을 것이다.
공공부문에서는 재조직의 끊임없는 위협과 다른 정부기관과의 합병, 민영화가 이루어지고 있으며 또한 정부의 결정적인 기능이 더 이상 필요하지 않게 되었다.
확실성의 결여는 반드시 나쁜 것은 아닌데, 그것은 조직이 그 목표나 임무에 주의를 집중시키게 만들며, 어법적으로는 이러한 것들이 정부의 총체적인 전략적 목표를 달성하게 하게 때문이다.
이론 안에서, 전략적 계획과정을 관리 프로그램의 다른 요소에 링크 하는 것이 가능해야한다.
전략적 계획 가정에서, 그것은 집중하게 되는 사업의 분야를 확인하는 것이 가능해야한다.
이것들은 프로그램으로 확인되는데 대책과 상세한 평가가 전략적 계획에 피드백하는 프로그램에 따라 개별적으로 자금이 공급된다.
민간 부문 안에서, 비록 만병통치약으로 증명되지는 않았지만 전략적 관리와 계획은 관리를 위한 유용한 도구이다.
같은 것은 공공 부문에서도 사실이어야 한다.
심지어 미래에 대해 생각하는 것조차도 공공 부문 조직을 위한 유용한 연습이며, 관리의 전통 모델의 아래에서는 소홀히 하였던 것이었다.
만일 전략적 계획의 목적이 정보의 공급을 돕는다면, 그것을 자세히 볼 필요 없이, 그것은 유용하다고 판명해야 한다.
전략적 계획의 몇 가지 나쁜 예가 공공 부문에 있었지만 거기서 이 과업은 흡수되지 않았다.
전략적 관리는 너무 고정된 방식으로 소개되어서는 안되며, 또한 관리 시스템은 일반적으로 해서도 안 된다.
과정은 모델의 밖에서 일어나는 무엇인가 보다 오히려 완전한 부품으로서 타협, 정치적인 제약과 정치 운동을 포함해야 한다.
전략적 계획 또는 관리는 일회 하게 될 것이 아니다.
그것은 계획 자체가 아니라 계획과정이라는 것이 중요한 것이다.
즉, 전략적 개념들의 사용은 최고경영관리에서 조직이 미래에 대해 공유되는 비전을 개발하는 것이 아래로 허용된다는 것이다.
그것은 실수가 되지 않을 것이라고는 약속하지 않는다.
전략적 계획과 전략적 관리는 단지 공공조직에 있어 어떤 방향과 목적을 제시해 준다.(공공행정에서 공공 관리로 이동하는데 있어서 요청되는 것에 대해)r

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