Organizational Design and Strategy in a Changing Global Environment

소개글

Organizational Design and Strategy in a Changing Global Environment에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 전략과 환경 (Strategy and Environment)
Ⅰ-1. 핵심 역량의 원천(Sources of Core Competences)
Ⅰ-2. 세계적 확장과 핵심역량(Global Expansion and Core Competences)
Ⅰ-3. 전략의 4단계(Four Levels of Strategy)

Ⅱ. 직능수준 전략(Functional-Level Strategy)
Ⅱ-1. 비용절감이나 생산품을 차별화 하기 위한 전략들
(Strategies to Lower Costs or Differentiate Products)
Ⅱ-2. 직능전략과 구조(Functional-Level Strategy and Structure)
Ⅱ-3. 직능전략과 문화(Functional-Level Strategy and Culture)

Ⅲ. 사업수준 전략(Business-Level Strategy)
Ⅲ-1.비용절감이나 생산품을 차별화 하기 위한 전략들
(Strategies to Lower Costs or Differentiate Products)
Ⅲ-2. 집중화 전략 (Focus Strategy)
Ⅲ-3. 사업수준 전략과 구조(Business-Level Strategy and Structure)
Ⅲ-4. 사업수준 전략과 문화(Business-Level Strategy and Culture)

Ⅳ. 기업수준 전략 (Corporate-Level Strategy)
Ⅳ-1. 수직적 통합(Vertical Integration)
Ⅳ-2. 관련 다각화(Related Diversification)
Ⅳ-3. 비 관련 다각화(Unrelated Diversification)
Ⅳ-4. 기업수준 전략과 구조(Corporate-Level Strategy and Structure)
Ⅳ-5. 기업수준 전략과 문화(Corporate-Level Strategy and Culture)

Ⅴ. 국가들을 교차하는 구현전략(Implementing Strategy Across Countries)
Ⅴ-1. 다수국 현지 지향 전략의 구현(Implementing a Multidomestic Strategy)
Ⅴ-2. 국제적 전략의 구현( Implementing International Strategy)
Ⅴ-3. 세계적 전략의 구현( Implementing Global Strategy)
Ⅴ-4. 초국적 전략의 구현( Implementing Transnational Strategy)

본문내용

갖지를 않기 때문에, 어떠한 통합적 메커니즘도 필요치 않게 된다. 이러한 세계 지역 구조와 다수 국 현지 지향 전략의 한가지 문제점은 각각의 사업부문에서의 전문적 활동들에 대한 일률적 실행으로 인해 조직 전체의 비용 구조가 증가한다는 것이다.
Ⅴ-2. 국제적 전략의 구현( Implementing International Strategy)
국제적 전략을 추구하는 기업은 세계적인 확장을 위해 여러 다른 경로들을 채택한다. 다양한 제품군이나 사업부문을 가진 기업은 이러한 각각의 제품들을 또한 각각의 국가들에 유통시켜야 하는 문제에 봉착한다. 이러한 문제를 관리하기 위해, 많은 기업들은 글로벌 제품군 구조를 사용하고, 국내와 세계수준에서의 활동을 조정하기 위한 각각의 제품군에 사업지휘부를 설치한다. 여기에서의 제품 관리자는 글로벌 수준에서의 모든 가치 창출의 분야를 관리한다. (그림 8-10참조)
이러한 역할 및, 업무의 분담은 각각의 차원에서의 거래비용의 감소에 도움을 준다. 그러나 해외의 현지 관리자는 반드시 국제 사업부문의 관리자들의 통제에 속해 있어야 하고, 만일 국내와 해외의 관리자가 전략의 입안에서의 결정권을 위해서 경쟁한다면, 갈등과 조정능력의 상실이 초래될 것이다. IBM과 Citibank와 같은 많은 기업들이 이와 같은 문제들을 경험했다. 매우 빈번히, 중요한 전략적 통제권이 세계 곳곳의 현재 사업부문으로 분산되어져 왔다(권리가 그들에게 일임되어 져 왔다). 기업의 관리자가, 자금 문제로 인해 그들의 전략을 재평가하고, 개입할 것을 결정하면, 이러한 결정은 각각 다른 문화적 차이로 인해 종종 저항을 일으킨다.
Ⅴ-3. 세계적 전략의 구현( Implementing Global Strategy)
오늘날, 기업이 세계적 전략에 착수할 때, 그들은 그들의 제조분야나 다른 가치창출 활동을 담당할 부문들을 전 세계적으로 위치시킴으로서 그들의 효율성과 제품의 질을 보장받는다. 이렇게 할 때, 그러나 그들은 통합과 조정이라는 문제를 해결해야만 한다. 그들은 관료적 비용을 절감 시켜줄 수 있고, 그들의 세계적 전략의 구현에 필요한 집권적 통제를 제공해 줄 수 있는 적절한 구조를 찾아야한다. 이러한 문제에 대한 해답 역시 그림 8-10의 글로벌 제품군 구조이다.
여기에서도 제품그룹들이 그들 현지와 해외의 업무 활동들을 조정한다. 각각의 사업 지휘부의 관리자들은 하위의 각각의 기능 부서들의 활동에 가장 적합한 장소를 물색하고 결정한다. 필립스가 이러한 구조를 사용해서, 그들의 여러 사업부문(전구, 의료장비)들을 관리할 각각의 글로벌 사업 지휘소(R&D, 마케팅, 세일즈 등의)를 세계 각 국에 설치하고(R&D는 보텔에, 제조는 워싱턴에..) 그들의 제품들은 세계 여러 곳에 퍼져있는 각각의 사업부문에서 판매를 하고 있다.
제품군 구조(product-group structure)는 관리자로 하여금 가장 최고의 세계 전략을 추구하기 위한 의사결정을 돕는다. 예를 들면, 제조와 제품 설계와 같은 가치 연결 활동들을 결정하는 것은 효율성을 극대화시킬 수 있는 국가에서 행해져야 한다. 즉 최근의 미국과 일본의 기업들이 자신들의 생산설비는 중국 등과 같은 저 비용 국가에 설립하면서, 제품 디자인 부서는 미국이나 유럽에 설립하는 것은 모두 각각의 지역이 가지고 있는 장점들을 효율적으로 이용하기 위해서 이다.
Ⅴ-4. 초국적 전략의 구현( Implementing Transnational Strategy)
글로벌 제품군 전략(Global product-group structure)의 가장 큰 실패중의 하나는, 조직이 이를 통해 우수한 품질과 효율성을 얻는 동안, 고객의 수요에 대한 민감한 반응력은 약해진다는 것인데, 이러한 이유는 이러한 전략의 초점은 여전히 '집중화된 통제'에 맞춰져 있기 때문이다. 더욱이, 이러한 구조는 각각의 제품 군 사이의 상호교류와 공유 등으로부터의 이익의 획득과, 정보와 지식의 교환으로부터 얻을 수 있는 이익의 획득을 어렵게 한다. 종종 각 제품 군 사이의 제품, 마케팅, 혹은 R&D기술의 교류와 공유로 인한 수확이 높을 경우도 있지만, 이러한 수확을 얻기 위한 관료적 비용 역시 같이 증가한다. 그렇다면, 저 비용으로 조정 능력까지 획득하게끔 해주는 '구조'는 없는 걸까?
1990년대에 많은 기업들이 글로벌 매트릭스 조직을 사용해서 그들의 세계화 비용을 절감시키고, 차별화를 달성할 수 있었다. 그림 8-11을 보자. 수직의 축은 기업이 세계 각 국이나 지역 별로 위치시켜 놓은 그들의 사업 부문을 나타낸다. 그리고 수평의 축은 조직의 기업 생산 그룹(세계의 여러 부문으로의 R&D, 제품 설계, 마케팅 정보 등과 같은 전문 서비스를 제공하는)을 나타낸다. 이러한 생산그룹들은 그림에서처럼 화학제품 그룹, 소비재 그룹, 자동차 생산 그룹이 될 수 도 있다. Output과 행동통제의 시스템에 의해 그들은 예를 들어 미국의 생산 그룹 직원에게 보고서를 작성 할 수도, 궁극적으로는 조직의 CEO에게도 보고를 할 수가 있다. 세계지역의 우두머리나, 국가별 관리자들 역시 예를 들면, 미국의 생산 그룹 관리자와 함께 작업을 할 책임이 있다.
매트릭스 구조의 구현은 그래서 해외의 관리자들에 대한 분권 화된 통제가 이루어지며, 그들에게 지역의 현안 관리에 대한 유동성이 부여되지만, 그러나 미국의 생산관리자와 기업 관리자에게는 세계적 수준에서의 기업활동의 조정을 위한 집권 화된 통제권이 부여된다. 매트릭스 구조는 지식과 정보를 서로 다른 지역들 간, 서로 다른 생산 그룹간, 그리고 지역과 생간 그룹간의 교환을 가능하게 해준다. 이 구조가 모기업과 자회사의 관리자들 간의 다양한 대면의 기회를 제공하기 때문에, 기업들의 규범과 가치의 교환과, 글로벌 수준의 기업문화 발전을 촉진시키게 된다. 이것은 세계 각 국에 사업부문이 위치해 있는 기업의 효율적 의사소통을 위해 특히 중요시된다. 클럽 매드
) 세계적 여행사. 세계 각 국의 휴양지에 그들의 휴양시설(vacation village)이 있음.
가 그들의 고객들에가 높은 품질의 서비스를 제공하기 위해 이러한 매트릭스 구조를 사용한다.

키워드

기업전략,   글로벌 전략,   수직적통합,   다각화,   Vertical Integration,   경영전략,   Functional-Level Strategy,   매트릭스 구조