한화의 기업구조조정과 성과

소개글

한화의 기업구조조정과 성과에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서론
본론
-한화 구조조정 과정에 대한 분석
-한화 및 대림의 NCC 통합 운영 내용
-구조조정 성공요인
-향후전략
-구조조정 과정에서 한화 무역의 역할
결론

본문내용

거듭 강조하고 있다.
향후전략
㈀ 최웅진 구조조정본부장은 레저부문의 국내 1위를 뛰어넘는 세계적 경쟁력 확보와 화학부문의 안정적 성장기반 구축에 주력하겠다고 말했다
기존 핵심사업인 제조업 부문을 더욱 강화하겠다는 뜻으로 분석된다. 최근 5년 동안 그룹의 역량을 집중시킨 대한생명 인수-정상화가 어느 정도 성과를 거두었다고 보고, 앞으로는 기존 제조업 및 유통·레저사업 분야의 신사업 추진에 적극 나설 것이라는 해석이다. 한화는 최근 반도체·LCD분야, 2차전지, 세라믹, 바이오 등을 그룹의 제조업 분야 신사업으로 선정했다.
㈁
- 사업 경쟁력 강화를 위해 주요사업을 금융사업군과 유통레저사업군,제조 사업군 등 세가 지로 분류
- 기존의 주력사업인 ㈜한화,한화석유화학,한화종합화학,한화건설 등을 재조업군으로 묶어 시장점유율 확대추진
- 유통레저사업군은 주5일 근무제가 점차 확대됨에 따라 새롭게 급부상하는 사업군으로 유 통,레저,호텔,관광을 묶어 지속적으로 투자 확대
- 한화증권,한화투신운용 등을 묶는 금융사업군에 대한생명 그리고 신동아 화제를 편입
구조조정 과정에서 한화 무역의 역할
무역부문
은 지난 40여년간의 사업 노하우와 글로벌 네트워크를 바탕으로 주요 산업 원자재를 주력으로 식량자원 및 생활상품에 이르기까지 다양한 품목을 취급하고 있으며 단순 수출입 Offer sale, 삼국무역 및 Stock sale 등 다양한 사업을 전개하고 있습니다. 최근에는 해외 프로젝트 장기계약 물량을 확대 하면서 Tolling, Project financing 그리고 Counter Trade등 고도화된 거래방법을 활용하여 Risk를 분산 부가가치를 확대하는 등 복합적인 수출입 기능을 확대하고 필수 수입 원자재를 중심으로 내수 사업을 확대하여 과거의 단순 Trading 기능에서 벗어나 전문 유통상사로의 변신을 꾀하고 있습니다. 또한 국제 비즈니스, 해외 마케팅 및 국제금융 등의 전문인력 양성을 통해 경쟁력을 확보하고 효율성을 증대하여 21세기 초우량 기업으로 성장하고 있습니다.
석유사업 분야는 중유, 경유, 휘발유, 항공유, 아스팔트, 납사 등 전 석유제품을 취급하며 수출, 삼국거래 및 페이퍼 거래의 다양한 영업형태를 취하고 있습니다.
석유화학 사업분야는 석유화학산업의 기초 원료인 Ethylene, Propylene, Butadiene, Olefin, LPG, Solvent 등으로부터 석유화학 산업의 근간이 되는 Chloro-Alkali derivatives, Agrochemicals, Plastic additives 등에 이르기까지 수입, 수출, 삼국거래의 다양한 형태의 영업을 지향하는 사업분야 입니다.
기계금속 사업분야는 비철, 철강, 기계베어링, 수송기기와 방위산업 그리고 정밀기계 제품을 취급하는 사업부로 대표적인 품목으로는 전동차, Aluminum, Zinc, Gold, 일반강 및 Stainless, Bearing, LM, Bush, 그리고 유,공압 기기가 있습니다
식량자원 사업분야는 소금, 육류의 수입·수출을 담당하고 있습니다. 특히 수입 우육의 major로서 미국, 캐나다, 남미, 호주 등 다양한 산지의 쇠고기를 수입하여 판매하고 있습니다.
생활상품 사업분야는 창호, 바닥재, 기타 합성수지 가공품 및 제지 제품을 취급합니다. 수지가공 제품은 주로 수출, 제지 제품은 수출 및 수입을 병행하고 있습니다. 대표적인 품목으로는 인조대리석, 하넥스, 데코시트, 디지털 프린팅 소재, LWC, 아트지, 신문용지 등이 있습니다.
결론
과감한 구조조정을 추진한 결과 대기업 중에서는 가장 높은 가시적 구조조정 성과를 거두게 되었고 이에 따라 1998년 10월에 청와대가 초청한 10개 구조조정 모범기업에 선정되는 기쁘을 맛보게 되었다.
한화그룹이 1차 구조조정의 최우선 목표로 삼은 것은 부채비율의 축소였다. 다양한 방법을 신속하게 추진한 결과 1997년 말 1200%에 달하던 부채비율을 1998년 말에는 333%, 1999년 말에는 130%대로 유지할 수 있게 되었다. 이 과정에서 계열사간 상호지급 보증도 2000년말 까지 완전 해소하였고, 1997년 말 32개에 달하던 계열사수도 199년말 에는 21개로 대폭 줄었다가 인터넷· 벤처 사업의 분사로 인해 작년 말에는 25개로 다소 증가하였다.
합작 기업 경영실적도 호전되었다. 합작사 파트너와의 원만한 협조관계를 유지하여 발전 부문 합작사인 한국종합에너지 및 베어링 부문의 합작사인 FAG 한화 베어링社 의 경영실적이 크게 호전되어 높은 배당을 지급하고 있으며, 대림산업과의 합작사인 연천 NCC사도 중복 투자 회피, 공동비용절감 등을 통해 상당 규모의 시너지 효과를 나타내고 있다.
구조조정의 성공요인은 다음과 같은 몇 가지로 요약될 수 있다.
첫째, 총수의 리더십을 꼽을 수 있다. 한화의 김승연 회장은 사훈을 '必死則生 必生則死' 로 새로 정하고 과감하게 현장에서 직접 그룹 구조조정을 이끌었다. 1998년 12월에는 한 ·일 기업경영 KSEKA회에 참석하여 1억 5천만 달러 규모의 납사 수입 기한부
어음을 확보하는 등 직접 외자 유치 활동을 하였으며, 한화 에너지 매각협상이 답보상태에 빠졌을 때는 현대 정유의 정몽혁 사장과 담판을 벌여 본 계약을 조기 성사시키기도 하였다.
둘째, 구조조정을 남들보다 앞서 시작했다는 점이다. IMF 위기가 본격화되기 이전인 1996년 10월부터 혁명적 개혁을 통해 위기의식을 공유하고 1997년 중반부터 대대적인 구조조정 계획을 수립하여 구조조정에 착수함으로써 미리 대비할 수 있는 시간적 여유를 가졌다.
셋째, 구조조정의 필요성에 대해 그룹 전직원이 공감대를 형성했다는 점을 들 수 있다. 그룹 임직원을 끈끈하게 맺어 온 기업 문화는 명예퇴직을 실시할 때도 오래 근무한 직원들을 중심으로 회사를 반드시 구하자는 공감대가 형성돼 회사와 동료를 위해 솔선수범하는 모습을 보여줌으로써 반발이나 동요 없이 마무리 할 수 있었다. 매각이나 영업양도 협상시 고용승계를 최우선 과제로 추진하여, 적자 계열사 임직원은 물로 흑자 계열사 임직원 까지 임금 반납, 경비 절감에 적극 협조 하는 등 그룹 회생을 위한 고통 분담에 동참했다.

키워드

경영,   경제,   회사,   조직,   인사