기술전략사례들

목차

1. 한국 기업들 기술전략

2. 일본 기업들 기술전략

3. 우리나라의 신석유기술개발전략

본문내용

무려 1/4이나 감원하는 등 1995년 한해에만 12억불의 세전 비용을 감축한 바 있다.
동사의 주 생산지역은 아르헨티나, 카나다, 이집트, 북해, 샤르쟈, 미국, 트리나다, 토바코,미국, 멕시코만 등이며, 탐사를 위해 25개국에 진출하고 있다. 특히, 카스피해의 아제르바이챤 개발에 17%의 지분을 확보한 바 있으며, 남지나해, 러시아 Timan Pechora Basin에도 참여를 하고 있다. 동사의 탐사 개발비 투자수준은 43억불에 이른다. 특히 동사는 미국내 유전의 개발 원가가 낮아 높은 수익성르 가지고 있어 재무상의 강점을 지니고 있다. 기술적으로도, 3-D Seismic image, 2차 회수 기법등에서 강점을 가지고 있다.
(3) 신 개발전략 강화를 위한 제언
앞으로 3년후면 공사도 출범 20주년을 맞이하게 된다. 지난동안, 공사는 나름대로 노력해왔으며, 세계 석유업계에서도 우리가 결코 만만치 않은 존재임을 인정하고 있다. 국내 대륙붕에서 독자적인 판단으로 가스부존 사실을 확인하는 개가를 올린 바 있으며, 가장 강력하고 능력있는 비운영권자로서 외국의 석유회사들로부터 인정을 받고 있다. 베트남 광구에서는 세계 최대 Major인 Shell사에 대한 운영권자로 활동하여, 탄화수소물의 부존을 확인하는 개가를 올렸을 뿐만 아니라, 운영능력면에서도 합격점을 받고 있다. 금년초에는 Texaco가 기대를 걸고 있는 북해의 Captain유전을 Project Financing 방식으로 매입하더니, 거의 지난 2년동안 세계 석유업계가 눈독을 들여온 폐루의 8/8X 유전 매각 입찰에서 우리공사가 주도한 컨소시엄이 20대1의 경쟁율을 뚫고 따냈다.
우리는 우리 나름의 경영환경에서 굳어져가고 있는 우리 공사 개발 부문의 문화가 미래의 도전에서 가장 이상적이고 바람직한 것인지 재삼 되새겨 볼 시점이 되었다. 명백히, 외국의 석유회사가 실시하고 있는 사업접근 방식, 조직개발, 의사결정패턴 등이 우리에게도 그대로 적용될 수는 없다는 사실을 확인하였다.
2000년대로 다가서는 우리공사는 지난해 탐사위주에서 개발, 생산 병행전략으로 개발전략의 기본 괘도를 수정하였으며, 이러한 전략적 수정은 개발사업 부문의 조직, 인력개발, 투자우선 순위, Core area 선별기준 등에 커다란 영향을 주게 될 것이다.
이러한 관점에서 우리 공사의 신개발 전략의 강화를 위하여 추가적인 고려가 필요한 사항을 다음과 같이 제언코자 한다.
① 탐사/개발/생산 병행 전략은 부가가치의 향상전략으로 심화되어야 한다.
공사는 2000년대 확인 매장량 3억배럴 확보를 사업목표로 설정하였는 바, 이를 위해 다방면의 전환노력이 요구될 것이다. 탐사 위주 개발 추진에 비하여 개발부문에 투입되어야 할 자금 규모가 상당 수준 증가될 것으로 예상되는 바 이를 해결하기 위한 자금조달 기능의 강화가 요구된다. 또한, 투자사업의 cashflow 규모가 증대될 것이므로 전사적인 차원의 재무조정 기능이 보강될 필요가 있다.
개발사업의 경영의사결정 행태도 상당한 변화가 요구되는 바, 기술적 의사결정 주도에서 사업적 의사결정 주도로 전환될 것이다. 이러한 경우 장단기 사업 채산성 내지는 부가가치의 극대화 전략이 필연적으로 요구된다. 말할나위도 없이, 부가가치를 보다 향상시킬 수 있는 관점에서 기술력의 고도화 노력이 재촉될 것이며, 리스크 헤징, 투자 portfolio 결정 등이 뒤따라야 할 것이다.
② 석유자원과 가스 자원의 개발 주체는 분리될 성질의 것이 아니다
전세계적으로 유수한 석유기업은 석유자원 뿐만 아니라, 가스자원도 병행아여 개발 공급하고 있으며, 주요 메이저의 장기 전략은 거의 예외없이 천연가스 부분의 투자확대를 지향하고 있다. 현재, 공사가 추진중인 시베리아 지역 및 사할린 지역의 가스개발 공급사업과 같은 유형의 사업은 공사의 입장에서는 장기전략 차원에서 매우 바람직한 구상으로서 귀추가 주목된다. 공사의 입장에서는 국내공기업중에서 유일하게 상류부문 업무 수행능력을 보유하고 있는 당사자로서 국익극대화 차원에서 가스개발 사업에 적극성을 띠어야 할 것이다.
③ 공사의 개발 경쟁력 강화를 위한 자원 동원 능력의 보강이 필요하다.
자원동원 능력이란 인적자원, 투자자원, 기타 무형의 정치적, 외교적 지원 등을 의미한다. 우선적으로 공사의 개발 조직은 탐사형 조직으로 편향되어 있는 편협성을 개선해야 하며, 탐사, 개발, 생산, 마케팅이 유기적으로 연결될 수 있도록 계획적인 변화를 모색해야 한다.
우선적으로, 개발, 생산과정을 담당할 유능한 인력을 조기에 육성 훈련시키고, 지속적인 조직개발에 노력을 기울여야 한다. 필요한 경우, 현지의 기술인력을 채용하여 유개공 맨으로 양성할 수 있도록 현지화(Localization)정책을 과감히 추진하는 것도 공사측이 부족한 전문인력 자원을 적시에 보충할 수 있도록 하는 하나의 방편이다.
지금까지 연간 약 1억불 내외의 에특회계 자금이 석유개발 사업에 조달되어 왔으며, 공사의 가용자금은 극히 제한적이었다. 우리가 3억배럴 수준의 매장량을 보유하고, 하루 10만배럴정도의 생산수준을 유지하기 위해서는 최소한 자본비 투자 수준이 연간 2-3억불은 되어야 한다.
④ 새로운 접근, 새로운 사업 감각
지금까지 개발사업을 수행하면서 우리공사는 가장 최선의 방법이 아닐런지는 모르지만 어떠한 경우에서든지 많은 경험을 쌓아 왔다. 우리가 많이 지적하는 문제점중의 하나가 우리의 개발조직은 미래지향적이고 유능한 전문가를 양성하는데 과연 적합한가 하는 점이다. 사실상 석유개발에 있어서도 가장 중요한 요체는 인재경영을 여하히 성공적으로 이끄는가에 있다. 우리는 지금부터 사업가다운 감각으로 석유개발을 보는 눈을 길러야 한다. 인재경영이란 사업적 감각으로 전문가 집단을 장기적으로 조직화하고 미래의 변화에 대처하는 예술적인 행위인 것이다. 성공적인 석유개발은 사업적 의사결정이 기술적 의사결정을 유도하는 가운데에서만이 기대될 수 있는 것이다. 우리는 이미 실패한 많은 경험을 많이 축적하고 있는 유리한 입장)에 서 있다. 바로 이점이 지난 17년 전의 우리와 지금 우리와의 차이인 것이다. 지금 우리는 새로운 접근이 필요한 시점에 서 있다.

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