조직에서의 멘토의 역할

목차

Ⅰ. 序 論

Ⅱ. 本 論
1. 멘토와 멘토링, 멘티의 의미
2. 멘토링 기능의 분류
1)업무 관련 기능
2) 인간관계관련 기능
3) 목표관련 기능
3. 멘토링의 효익
1) 멘토의 입장
2) 멘티의 입장
3) 조직의 입장
3-1. 멘토링 적용에 따른 성공 사례
4. 멘토링의 문제
1) 멘토링 관계에서의 갈등 문제점
2) 한국 멘토링 적용상의 문제점
4-1. 멘토링 실패 사례
5. 멘토링과 리더십의 조화
1) 좋은 팔로워(follower)의 자질
2) 효과적인 멘토링을 위한 상황적 리더십
6. 여성 멘토
1) 여성의 커리어 형성 촉진요인
2) 여성 멘토링이 어려운 환경적 요인
3) 여성의 조직사회화 수단으로써의 멘토링

Ⅲ. 結 論

본문내용

공식적, 비공식적 멘토를 만나고 도움을 받을 수 있는 남성들과는 달리 여성들은 멘토를 만날 기회도 없거니와 만날 사람도 없다. 흔희 남성들의 조직생활에서는 다섯시 퇴근 후 아홉시 까지 중요한 시간이라고 한다. 이 시간에 직장내외의 선후배를 만나면서 비공식적 멘토링이 일어난다. 여성의 경우에는 조직생활은 아홉시에 출근하여 다섯시에 퇴근하면서 막을 내린다.
여성들은 퇴근하면서 또 다른 일거리, 육아, 가사일 등을 함으로써 커리어 개발과 멘토링 관계 형성에 곤란을 겪는 여성을 위해서 기업이 적극적 노력을 해야 한다. 기업은 여성이 지향하는 커리어와 개인의 특성을 잘 인식해서 개인의 요구에 적합하고 보람 있는 업무를 부여함과 동시에 공식적 멘토링을 제고해야 할 것이다. 배우자가 있는 일하는 여성이 계속 증가하고 근속연수가 연장됨에 따라서 이 부분의 영향은 더욱더 크게 될 것이다. 그러나 여성의 전력화는 이미 피해 갈 수 없는 노동시장의 일반적 추세인 이상, 여성의 동기부여는 더욱 그 비중이 커지고 있다. 할 보람이 있는 업무에 직면했을 때, 가정과 업무에 시간적인 균형이 잡히고 능력개발이 순조롭게 시행된다면 많은 여성은 그로부터 도피하지는 않을 것 이다. 기업에 있어서 높은 생산성, 일하는 여성에게는 보다 높은 직무만족감과 전체적인 생활 만족감을 가져다 줄 수 있도록 동기부여 방식을 채댁하여야 할 것이다. 누구든지 일과 거리감을 느끼지 않을 때 일에 대한 의욕이 생기고 열정적이게 된다. 그만큼 책임과 권한의 모두를 남성과 동등하게 부여하는 것이 가장 중요하다.
여성들은 남성들에 비해 참여적이며 민주적인 리더십을 나타내는 것으로 밝혀진 바 있다. 이런 여성들의 특징은 불리한 요소로 인식되는데 일처리에 감정이 들어가 흔들릴 때도 있으며, 부하 직원을 관리하는데도 어려움이 있을 수 있다.
KANTER는 여성들이 관리직에 적합하지 못하다는 평가를 하는데 기여하는 요소들로 다음 몇 가지를 들고 있다. 여성 관리자는 권위적이지 못한 방법으로 행동한다는 것이다. 업무를 맡길 때에도 지시나 명령을 하기보단 부탁한다. 또 여성들은 공격적이지 못하고 갈등을 회피한다는 것이다. 사적으로 개입되는 경향이 있고, 타인의 인정을 받는데 신경을 쓰며, 권력 사용을 두려워하고 주저하며, 성과를 타인에게 돌린다고 한다.
여성적인 특성 중 민주적인 성향을 유지하되 ,스스로 책임지고 결정을 내려야하는 순간에는 과감해야 할 것이며, 지나치게 우유부단한 것으로 보이지 말아야 한다. 물론 여성이 사회화를 통해 가지고 있는 이해심이나 동정심을 포기할 필요는 없다. 그러한 요소는 부하 직원과의 대화나 동기를 유발하는데 효과적인 도구로 활용될 수 있다. 여성적인 특징을 살리되, 자시감과 권의를 개발할 필요가 있다. 직원들은 나약하고 불확실한 상사보다는 어는 정도의 자신감과 권위를 가짐 상사와 일하기를 원하기 때문이다.
조직의 측면에서 보면 멘토링은 기업의 규범과 가치관, 즉 기업문화를 한 세대로부터 다음 세대로 자연스럽게 전수시키는 하나의 방법으로, 기업의 장기발전을 위해서도 중요하다. 또한 회사는 멘토제도를 통하여 조직 내의 풍부한 비공식적 커뮤니케이션 네트웍크를 구축하게 된다. 멘토링을 통하여 신규관리자는 동료와 부하를 어떻게 다룰 것인지, 권력에 대해 어떠한 관점을 가지고 어떻게 효과적으로 권력을 활용할 것인지 배우게 된다.
멘톨링은 기업 뿐만 아니라 개인에게 있어 유용하다. 효과적인 멘토관계가 되기 위해서는 멘토와 멘티가 상호간의 공유된 가치관이나 관심사 또는 이해관계를 바탕으로 몰입할 수 있는 사람이어야 한다. 멘토는 어떤 얘기도 들어줄 수 있어야하며, 때로는 친구 같은 사람이며, 코치처럼 영향을 주는 지지자이고, 프로티지는 멘토로부터 적극적인 커리어 지원을 얻게 된다. 멘토는 비공식적, 자발적 이어야하고, 부하 직원을 직접 평가하는 입장에서 상사보다는 평가과정에 관여하지 않는 사람이 되어야한다. 아무리 이상적인 상황이더라도 평가과정에 관여하지 않는 사람이 되어야한다. 이상적인 상황이더라도 직속상사는 부서의 업무와 관련하여 일차적 관심을 두게 되며 부하 직원의 인사고과를 해야 하므로 개방적인 관계를 통한 멘톤링이 어렵다.
멘토는 조직 내에서 경험이나 지식을 바탕으로 멘티를 포함한 조직 내 다른 사람에게 영향력을 발휘할 수 있고 이러한 멘토관계를 통해 자신의 경력발전을 전개할 수 있는 사람이어야 한다. 멘티는 비록 멘토보다도 연령과 경험, 조직 내 지위상 하급자일지라도 멘토관계를 포함한 조직 내 인간관계에서 중요성을 가지고 있어야 하며 직무와 조직 내의 경력에 대한 몰입이 높고 자신감과 적극적인 사고 방식을 가지고 있어야 한다. 초기커리어를 시작하는 여성들은 멘토의 지도, 지원을 받는 것이 경력개발에 매우 유용하다. 그러므로 프로테제 편에서도 자신의 역량과 지위 향상에 도움이 되어 줄 멘토를 적극적으로 찾고, 또 멘토의 범위를 다양화하는 노력이 요구된다. 여성들의 무관심이 후대의 멘토 생산을 저해하는 요소가 되며 유리천장의 한 원인이 되기 때문에 장래 자신이 부하직원에 대한 좋은 멘토가 될 수 있다는 점을 의식하면서 후배 여성관리자의 개발에 기여할 필요가 있다.
멘토링 기술을 활성화하기 위해서는 기업의 역할이 중요하다. 조직은 상황적 여건으로서 수평적 또는 수직적인 네트워크를 개방하고 이러한 의사소통이 자발적으로 이루어 질 수 있도록 대인관계에 대한 중요성을 조장해야 한다. 여성들은 조직적 환경 변화만을 요구해서는 안 된다. 먼저 스스로 주어진 일을 지시 받은 대로 처리하는데 그치지 않고 처리해야 할 일거리를 스스로 찾아내어 해결하도록 노력해야할 것이다.
※ 참고 문헌
http://www.seri.org/forum/mento
MANAGEMANT OF ORGANIZATION ,prentice hall
문승렬(1998)「멘토관계와 신입사원의 조직 적응」,조선대학교
(1998)「기업내 여성관리자 현황과 정채과제」,한국여성개발원
(2000)「기업내 남녀관리자의 리더십 비교연구」, 한국여성개발원
박종진(2001)「멘토링 관계를 통한 인간관계의 증진」,건양대학교
정희선(2002)「여성을 위한 경영학」.법문사

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