조직혁신

소개글

조직혁신에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 현대 중공업의 위기와 혁신

2. 삼양사의 중공업의 위기와 혁신

3. 제너럴 석유의 위기와 혁신

4. 포스코의 위기와 혁신

본문내용

도 철광원료확보 및 완제품판매를 위한 투자를 하여 왔다.
그러나 '포스코 비전 2005'에 나타난 포항제철의 다각화전략은 실행 초기부터 그 타당성에 대해 많은 논의를 불러일으켰다. 사실 미국과 일본의 철강업계는 포항제철에 앞서 비슷한 다각화전략을 추구한 경험이 있었다. 미국의 US StreelMarathon Oil을 인수하여 에너지사업으로 다각화하였다. 이는 철강부문에서의 탈피가 주목적으로 회사명도 USX로 바꾸고 철강사업을 자회사로 독립시켜, 철강업체에서 에너지회사로 변신하려는 성격이 강하였다 신일본제철 역시 신소재, 전자, 사회개발, 생화학, 서비스사업으로 바관련다각화를 추구하였으나, 이들 신규사업부문에서 실패하여 계속적으로 큰 적자를 보고 있었다.
결국 포스코는 '포스코 비젼 2005'가 성공하려면 기업문화의 변신 또는 다양화가 필수적이라는 사실을 뒤늦게 깨닫게 되었다. 신일본제철이 다각화에 실패한 원인을 분석한 최근 연구는 마케팅능력의 부족, 신규사업부문의 핵심역량 부재, 유능한 인재확보의 실패가 주요 요인이라는 점을 밝히고 있다. 즉, 철강제품의 독과점 생산자로 가져왔던 고압적인 영업태도, 서비스 능력의 부재가 신규사업분야에서의 마케팅능력을 저하시켰다는 것이다. 더욱이 종신고용을 목적으로 철강사업부에서의 유휴인력을 신규사업분야로 재배치한 것은 신규사업분야에 꼭 필요한 인재확보를 방해하였고, 철강산업에 기초한 기업문화를 신규사업부문에 그대로 확장한 결과를 낳았다. 즉, 신일본제철의 다각화 실패는 사업다각화에 맞추어 기업문화를 다변화시키지 못하고 신규사업에 필요한 인력자원을 확보하지 못한 것에 기인하였던 것이다.
특히 포항제철의 기업문화는 흔히 '군대문화'라 일컬어진다. 철을 다루는 위험한 생산과정에서 사고의 위험을 줄이고 일사분란한 제철소 운영을 위하여는 이와 같이 명령과 통제에 기반한 기업문화가 효과적이었다. 또한 포항제철은 설립 시부터 국가와 민족을 위해 봉사한다는 희생정신을 강조하였다. 그러나 포항제철이 신규로 진입하는 사업분야는 보다 창의적이고 자율적인 기업문화가 필요하다.
결국 1998년 포항제철의 '포스코 비전 2005'는 대대적인 수정을 경험하게 되었다. 1998년 3월 17일 주주총회를 통하여 2년의 임기가 남은 김만제 회장과 대다수의 이사가 교체되었고, 후임으로 유상부 회장이 취임하였다. 유상부 회장은 엔지니어출신으로 포항제철에서 23년간 일해 온 철강전문경영인이다. 유상부 회장은 취임 직후 과거 김만제 회장의 주도 하에 이루어진 '비전 2005'에 대한 재검토를 지시하고 철강 본업에 집중할 것을 강조하였다. 불필요한 계열사를 정리하고, 그 동안 포항제철과 포스틸로 나누어졌던 판매와 물류 역시 포항제철로 통합하였다. 또한 사업다각화를 위해 신규진입한 사업들을 매각하며, 부실한 해외투자도 대폭 정리할 계획임을 밝혔다.
이와 같은 포항제철 내의 경영진의 교체와 경영전략의 대폭적인 수정에 대하여 여러 가지 비판이 제기되었다. 먼저 정치적인 판단에 의해 최고 경영층이 바뀌고 경영전략이 수정되는 것에 대한 비판적인 견해를 들 수 있다. 1994년 박태준 회장의 퇴진과 김만제 회장의 등장도, 1998년 박태준 회장의 정치적 재기와 김만제 회장의 퇴진, 그리고 박태준 회장의 천거에 의한 유상준 회장의 취임 역시 정치색이 짙다는 견해가 계속 제기되었다. 포항제철이 그 동안 괄목할 만한 성장을 행론 배경에는 공기업이면서도 정부의 간섭과 정치성 기부금제공 압력에서 배제받은 점이 경쟁력을 갖추는 데 크게 작용해 왔었다. 그러한 이유에서 장기적인 관점에서 거대한 시설투자를 해야 할 포항제철이 정치적인 과정에서 최고경영자와 경영전략이 수시로 바뀌는 것은 바람직하지 않다는 견해가 제기되었다. 물론 1998년 정부소유의 지분을 매각하고, 2000년에는 정부소유은행인 산업은행의 지분마저 매각됨으로써 포스코는 2000년 완전 민영화된 기업으로 변모하였으나, 과연 이러한 민영화작업에도 불구하고 앞으로도 정치적 영향력에서 완전히 자유로울 것인가에 대한 질문이 제기되고 있다.
2002년에 들어 포스코는 새로운 도전에 직면하고 있다. 2000년 후반부터 세계적으로 불어닥친 세계철강경기의 침체로 인하여 철강재의 가격이 폭락하고 있으며 이에 따라 세계각국의 철강기업들의 인수합병과 전략적 제휴가 활발히 일어나고 있다. 2001년 12월 프랑스의 유지노, 룩셈부르크의 아베드, 스페인의 아세랄리아가 합병을 통해 조강능력 연 4,600만톤의 NEWCO라고 불리우는 세계 최대의 기업이 탄생한 것이다. 한편 미국의 US Streel과 베들레헴스틸 등 6개 업체가 합병을 추진하고 있으며, 일본의 최대철강업체인 신일본제철과 업계 5위인 고베제강은 폭넓은 전략적 제휴를 추진하기로 하였으며, 2, 3위인 일본 NKK와 가와사키제철소도 2003년 완전통합을 목표로 합병을 추진중이다. 이와 같은 경쟁기업들의 일련의 합병과 전략적 제휴는 포스코로 하여금 철강사업의 강화를 위해 전략적 제휴를 포함한 폭넓은 대안을 모색하게 하고 있다.
한편, 장차 성장이 둔화될 것으로 예상되는 철강산업으로부터의 다각화는 포스코의 계속되는 숙제이다. 포스코가 최근 발표한 '포스코 비전 2010'은 철강사업을 기반으로 정보통신, 생명공학, 환경, 에너지 등 미래의 성장산업으로 다각화를 추구하고 있다. 그러나, 과거 '비전 2005'가 소기의 성과를 거두지 못한 상황에서, 비슷한 사업영역으로 다각화하자는 '비전 2010'이 어떻게 실현가능한가에 대해서는 구체적인 방안이 제시되지 않고 있다.
또한 포스코는 전자상거래를 확대하려고 노력하고 있다. 포스코는 Steel-N.com을 통해 과거 구매물량이 적어서 제품을 직접 구매하지 못했던 소규모 고객에게 직접 구매를 가능하게 하여 유통단계를 축소해 경쟁력 향상을 도모하며,철강분야의 B2B전문업체인 Metalsite, e-Steel, iSteel과 더불어 철강사업에서의 전자상거래를 주도할 예정이다. 그러나 포스코의 오프라인에서의 경쟁력이 온라인세계로 얼마나 발휘될 수 있는가는 아직 미지수이다. 한국의 대표기업인 포스코가 이러한 도전에 어떻게 효과적으로 대응할지 귀추가 주목되고 있다.

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