블루오션

목차

Ⅰ. 서 론 ․블루오션의 정의 및 개념

Ⅱ. 본 론
1. 블루오션 창출의 기본토대
2. 블루오션 전략의 중요성
3. 블루오션과 레드오션의 의미와 차이점
4. 블루오션 전략의 원칙
5. 블루오션 전략이 적용 가능한 산업
6. 블루오션 전략의 예
7. 블루오션 전략의 성공적 운영에 대한 노하우
8. 블루오션 전략의 잘못된 운영 원인 분석
9. 블루오션 전략의 문제점
10. 레드오션 없는 블루오션 없다

Ⅲ. 결 론
1. 신문 기사
2. 블루오션 전략에 대한 평가(※ 블루오션 전략의 지속성과 재개)

본문내용

혀 새로운 개념이 아니다. 기존의‘가치 혁신’전략이 기업뿐 아니라 개인의 삶에도 적용되어야 한다는 저자의 의도에서 ‘블루오션’이란 대중적이면서도 눈길끄는 용어로 옮겨진 것이다.
그렇다면 개인의 삶에서의‘가치 혁신’즉,‘블루 오션’이란 어떤 것일까?
최근 ‘레이싱’ 소재의 게임 ‘카트라이더’를 개발해 게임시장의 절대강자 ‘스타크래프트’의 아성을 무너뜨린 넥슨의 게임개발자 정영석의 사례를 통해 잘 알 수 있다. 정씨의 게임 입문은 그 출발부터 다르다. 그는 대기업에 입사해 직급과 연봉을 높이는 길보다는 다른 사람들이 가지 않은 ‘블루오션’의 길을 선택하고 매진했다. 그는 ‘카트라이더’를 내놓기까지 10년 세월을 하루같이 연구에 연구를 거듭했다.‘카트라이더’처럼 레이싱을 소재로 하는 게임은 인류가 게임을 시작했을 때부터 등장했다. 새로울 것이 없는 재료에 그는 ‘카트라이더’의 타깃 유저를 전문 게이머에 국한시키지 않고 일반인을 대상으로 했다. 또 ‘중독이 없는 즐거움’ ‘고립이 아닌 관계를 넓혀 가는 게임’이 되도록 했다. 어쩌면 그의 작품은 모든 유저들이 꿈꾸던 게임 이상이 실현된 것이다.
정씨에게 가능했던 것은 모든 사람에게도 가능하다. ‘내 안의 블루오션’을 찾아내는 것은 각자의 몫이다. 한해 수백 명의 사법고시 합격자가 탄생한다. 우리 사회 최고의 엘리트로 분류되는 이들이지만 결국 이들의 길도 제각각 다르다. 결국 누가 내 안에 ‘블루오션’을 발견하느냐의 차이다.
2. 블루오션 전략에 대한 평가
경쟁이 없는 시장인 블루오션은 영원한 것일까? 절대 그렇지 않다. 매력적인 시장이 열린 만큼 후발 업체들이 속속 참여하기 때문이다. 그런데 김위찬, 르네 마보안 교수에 따르면 한 번 개척된 블루오션은 대개 10∼15년 정도 지속된다고 한다. 다른 회사들이 모방하기 어렵거나 따라하려고 해도 넘어야 할 산이 많기 때문이다. 두 교수는 이를 '모방 차단장벽'이라고 하였다.
우선 레드오션에 빠져 있는 기업들은 블루오션이 잘 이해가 되지 않아 모방하기를 주저한다. 또 초기에는 블루오션의 시장 규모가 작다는 점, 블루오션 기업이 이미 확보한 원가경쟁력으로 후발업체의 추격 의지를 꺾는다는 점도 블루오션 기업이 한동안 독주할 수 있는 밑바탕이 된다.
그러나 시간이 지나면 블루오션도 모방될 수밖에 없다. 후발주자들이 나타나고 그들이 싸움을 걸면서 푸른 바다에는 피가 흐른다. 이때에 이르면 또 다른 블루오션의 창출이 필요하다. 고객들에게 어떤 가치를 주고 있는지를 알아볼 수 있는 전략캔버스를 정기적으로 모니터하면 언제 다시 블루오션을 개척해야 하는지를 알 수 있다.
한편 치열한 경쟁의 결과 레드오션이 다시 블루오션으로 변하기도 한다는 사실에도 주목할 필요가 있다. 한국 기업들이 세계적인 경쟁력을 가지고 있는 반도체 산업은 경쟁이 적고 높은 수익을 창출하기 때문에 지금은 블루오션으로 여겨지고 있다. 하지만 불과 몇 년 전만 하더라도 반도체 시장은 치열한 경쟁과 반도체 가격 하락으로 인해 레드오션으로 받아 들여 졌다. 이 과정에서 한국 기업들은 치열한 경쟁을 펼쳤는데 이를 견딜힘이 없거나 다른 기회를 포착한 기업들은 자신들이 생각하는 블루오션으로 옮겨갔다. 그러자 아주 붉었던 바다는 점차 푸른빛을 회복하였다. 그리고 남은 기업들의 혁신이 이어지자 시장은 과점적 상태에서 안정화되고 남이 넘보기 힘든 블루오션으로 변했다. 물론 자원이 모자란 상태에서 막연한 기대를 가지고 경쟁을 지속하거나 기다리는 것은 전략이 될 수 없다. 그러나 시간과 자원이 허용된다면 치열한 경쟁을 통해 경쟁자를 레드오션에서 몰아낼 수 있다는 최후의 카드를 버려서는 안 된다. 기본이 충실한 기업은 어떤 바다에서도 성공할 수 있다.
블루오션 전략이란 기존의 성공 방정식을 대체하는 것이 아니라 1차 방정식이었던 기존 성공 방정식에 가치 혁신이라는 새로운 변수를 넣어 2차 방정식으로 업그레이드하는 것이다. 비록 이것이 어렵더라도 이를 풀 수 있는 기업만이 이제는 지속적인 성장을 이룩할 수 있을 것이다. 그리고 블루오션 전략과 레드오션 전략도 전략 그 자체로는 성과를 보장하지는 못한다는 점을 상기해야 한다. 효과적인 실행이 있을 때, 실질적인 성과가 보장되기 때문이다. 기본이 충실하고 실행에 강한 기업들은 비록 전략 방향이 일부 잘못되었다 할지라도 이를 커버할 수 있는 힘이 있다. 블루오션 전략에서도 ‘기본’이 강조되는 이유가 바로 여기에 있다.
그렇다면 레드오션은 버리고 항상 블루오션만 찾아다녀야 할까? 절대 그렇지 않았다. 블루오션과 레드오션은 언제나 공존하기 때문에 기업은 두 전략 모두에 익숙해야 한다. 두 전략 사이의 균형을 잡는 게 중요하다는 얘기다.
※ 블루오션 전략의 지속성과 재개.
블루오션 기업과 초기 모방자들이 성공을 거두고 시장이 확대됨에 따라, 더욱 많은 기업들이 그 분야로 뛰어든다. 이는 '기업이 언제 블루오션 창출을 다시 시작해야 하는가?' 라는 질문으로 이어진다. 언제 가치혁신을 다시 해야 하는가? 블루오션 전략은 근본적으로 모방 차단 장벽을 내재하고 있다. 그렇지만 언젠가는 결국 거의 모든 블루오션 전략이 모방될 것이다. 모방자들이 블루오션을 장악한 기업의 공간 한 부분을 차지하려 애씀에 따라 그 기업은 힘들게 얻은 고객기반을 지키기 위해 전형적인 방어자세를 취할 것이다. 그리고 시장점유율 유지 강박관념에 사로잡혀 새로운 경쟁자를 이겨야 한다는 경주의 덫에 빠질 수도 있다.
그렇게 되면, 그 기업의 가치곡선의 기본 형태는 경쟁자들의 것과 같은 방향으로 집중되기 시작할 것이다. 이런 경쟁의 함정을 피하려면 전략 캔버스에 가치곡선을 모니터 할 필요가 있다. 가치곡선 모니터링은 언제 가치혁신을 해야 하는지를 보여줄 것이다. 블루오션 시장을 장악한 기업의 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내기 시작하면, 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야 한다는 경보다. 경쟁이 심화되고 전체 공급이 수요를 초과하면, 유혈 경쟁 싸움이 시작되고 블루오션은 붉은 색으로 물들 것이다. 경쟁자의 가치곡선이 기업의 방향으로 향하는 경향이 나타나면, 새로운 블루오션 창출을 위한 또 다른 가치혁신 달성을 향해 나아가야 한다.

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