불황극복을 위한 마케팅 전략

본문내용

어지는 현대인들을 겨냥해 요일마다 마케팅 내용을 달리 하는 '요일 마케팅'이 백화점 신용카드 호텔 등을 중심으로 새로운 마케팅기법으로 떠오르고 있다. 이들 업체들은 생활 주기상 고객들이 많이 찾는 요일에 는 정상가격으로 물건을 팔지만, 통계상 한가한 요일에는 가격을 할인해 주는 행사를 벌이고 있다.
21. One Number 시스템
전단지 등을 통해 매장과 전화번호를 알리곤 하지만, 그 종이쪽지를 늘 보관하라는 법도 없고, 이런 불편함을 덜기 위해 최근등장한 방법이 원 넘버 서비스이다.
주로 다수의 매장을 보유한 채 서비스를 실시하고 있는 피자전문점을 중심으로 펴지고 있는 이서비스는 지역에 상관없이 하나의 번호만 알면, 혹7~8자리 숫자가 아닌 해당지역의 고유번호만 기억해 두면, 언제든지 음식을 주문할 수 있다.
22. 시간 마케팅
아이들(idle) 타임의 매출을 올리거나 점심 저녁 고객을 늘리기 위해 가장 많이TM이는 방법이다. 해당시간대에 방문하는 고객에 한해 가격을 할인해 준다거나 무료 서비스를 주는 등 특별한 혜택을 주는 것이다.
23. 약속 마케팅
일정시간 안에 서비스를 제공하지 못했다면 약속대로 혜택을 주어야 한다. 그것도 아주 기쁜 마음으로, 한번 무료 서비스를 받은 사람은 반드시 여기저기에 소문을 내기 마련이다.
24. 세트 메뉴와 번들링 마케팅
2세트 메뉴 프로모션은 한 코스의 식사를 묶어서, 또는 두 사람의 몫을 묶어서 판매하는 것을 말하며, 목표는 고객수와 평균객단가를 높이기 위한 수단이다. 대부분 세트 메뉴는 메인 아이템과 음료 및 사이드 아이템으로 이루어지는 것이 기본이며, 할인가격으로 판매 하거나,할인 쿠폰을 이용하여 가격원가로 보아서 이익을 창출할 수 있다.
25. 행운 마케팅
IMF사대 이후 불황국면이 지속되자 대중식당 등 외식업체들이 잇따라 고객들에게 즉석복권을 제공하고 가격할인이나 경품을 제공하는 행운 마케팅 활동에 적극 나서고 있다
26. 집중공략 마케팅
고객수를 증가시킬 것인가, 객단가를 향상시킬 것인가, 신규고객유치가 목적인가, 홍보를 목적으로 하는가 등 업소에서 가장 효과적인 부분을 목표로 정하고 집중적으로 공략하는 마케팅전략을 구사하는 것이 바람직하다.
27. 스마일 마케팅, 다이렉트 메일 텔레 마케팅, 시차적용 마케팅
침체된 매장분위기를 쇄신하고 직원들의 사기를 높여 서비스 질을 높이기 위해'스마일 마케팅'을 적극 도입하는 업소들도 늘고 있다. 직원들을 대상으로 스마일상 직원을 선발하여 포상을 통해 사기를 진작시키고 스마일 뺏지를 다는 등 서비스에 초점을 맞추고 있다
또 잠재고객을 집중공략 하는 다이렉트 메일 텔레 마케팅 등이 영업기법으로 전업계에 확산되고 있다. 패스트푸드와 패밀리 레스토랑 및 고급식당 등은 고정고객확보로 매출을 올리기 위한 차원에서 채택하는 하는 업체들이 많아지고 있다.
시차적용 마케팅의 한 예로 정글짐은 오후 3~5시 사이에 '해피 아워'를 정해 놓고 무알콜음료에 대해 한잔 가격에 두 잔을 제공하거나, 식사금액을 과감하게 40%를 할인 하는 제도를 실시하고 있다.
지금까지 불황기에 적절한 마케팅 전략을 살펴보았다. 불황은 기업들의 의지와 상관없이 주기적으로 기업을 괴롭힌다. 그러나 앞의 다양한 사례에서 본 것과 같이 어떤 기업은 불황을 통해 승승장구를 하고, 어떤 기업은 불황으로 인해 어려움을 겪기도 한다. 즉, 불황에 대해 어떻게 인식하고 대응하느냐에 따라 결과는 천양지차가 있었다는 것을 알 수 있었다.
역사학자 아놀드 토인비는 역사는 도전과 그 도전에 대한 응전의 결과라고 하였다. 불황기라는 도전 속에 어떤 마케팅 전략으로 대응할 것인가에 따라 불황 탈출 이후의 우리 기업들의 모습은 매우 다르게 변할 것이라는 것을 깊이 인식해야 할 것이다.
< 사례 > 히다찌의 '야채 중심형 냉장고'
히다찌는 고객 불편을 줄이고 새로운 Benefit을 제공할 수 있는 제품 개발을 통해 불황을 극복하였다.
1990년대 들어 일본의 거품 경제가 붕괴하면서 전반적으로 소비 시장이 침체되었다. 냉장고 시장도 마찬가지였다. 호황기에는 대형, 다기능 제품을 선호되었지 만, 불황기에는 기본 기능을 중시하는 중형 냉장고로 트랜드가 바뀌었다. 또한, 냉동식품 시장이 확대되면서 경쟁사인 도시바는 냉동고 기능에 집중한 제품을 출 시하면서 시장의 주도권을 갖기 시작했다(당시 시장은 유통망을 기반으로 한 마쯔시타가 장악하고 있었음). 한편 히다찌는 당시 4~5위 수준에 머물러 있어 시장 에서 위기에 처해 있었다.
불황기 경쟁사들이 발 빠르게 움직이면서 시장점유율을 높이는 것을 보면서 히다찌도 시장에서 신제품 개발을 통해 한 단계 도약할 필요성을 느끼게 되었다. 당시 기업들의 공통적인 관심은 냉장고 대체 구매가 기대되는 30대 후반 여성들에게 초점이 맞춰져 있었다. 히다찌도 이 시장을 타겟으로 신제품을 출시할 계획 이었다. 그러나, 고객 조사는 히다찌에게 불리했다. 히다찌는 40대 이상의 주부들로부터 제품의 내구성을 중심으로 좋은 평가를 받았으나, 정작 30대 주부들에게 는 별다른 매력을 주지 못하고 있는 것으로 나타났던 것이다.
이러한 문제점을 인식한 히다찌는 30대 주부들에 대한 냉장고 이용행태에 관한 심층적인 연구를 하기 시작했다. 연구과정에서 소비자들이 냉장고 최하단의 야채 실이 이용 빈도가 가장 높다는 것을 알았고, 야채실을 이용하기 위해서는 허리를 구부려야 하기 때문에 주부들의 불편이 상당하다는 사실을 알게 되었다. 결국 히 다찌는 야채실을 냉장고 중간에 둔 "야채 중심형 냉장고"를 개발하게 되었다. 또한 광고 판촉, 유통 전략을 통합적으로 수행한 결과, 매출액의 상당한 신장을 이루게 되었다. 특히, 대형 냉장고 단품으로는 시장 점유율 1위를 차지하게 되었 다. 1년 후 소비자 지명도도 약 60%에 도달하는 성과를 거두었다.
즉, 불황기에 충실한 고객 조사를 통해 제품을 개발하여 당시 주류 제품이던 '미드 프리저' 시장을 잠식시키고, '미드 야채실'이라는 새로운 카테고리를 창조하여 시장에서 성공을 거두었다. 이 결과 1997년부터는 마쯔시다, 산요 등의 기업들도 모방 제품을 출시하게 되는 등 시장을 리드하게 되었다

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