핵심역량 이론 - 어떤 기업이 살아남을 수 있는가

소개글

핵심역량 이론 - 어떤 기업이 살아남을 수 있는가에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I. 서론

II. 본론
1. 핵심역량의 이론적 배경
2. Prahalad와 Hamel의 핵심역량이론 출현 배경
3. 핵심 역량의 개념들
4. 핵심 역량의 조건
5. 핵심역량과 핵심제품
6. 핵심역량 경영
7. 핵심역량을 구축한 기업의 예와 방식
8. 핵심역량 식별 방안
9. 핵심역량의 특성
10. 핵심역량 파악의 필요성
11. 핵심역량 구축과 실천을 위한 5단계
12. 핵심역량의 확보전략

III 결론

Ⅳ 비판적 시각

참고문헌

본문내용

하는 외부환경에 대응하면서 경쟁우위의 확보를 위해 개발하여야 하는 내부역량 중에서 가장 중요시해야 할 역량이 핵심역량과 사업역량이라고 볼 수 있다. Hamel & Prahalad(1990)는 기업의 전통적인 전략에 대하여 비판을 가하면서 기업전략의 중심 구성요소가 핵심 역량이어야 한다고 주장했다. 그들은 성공적인 경쟁 기업들이 외적으로 연관성이 없어 보이는 새로운 사업 분야에 진출할 수 있는 능력을 핵심역량 개념으로 설명하고 있다. 그러나 이 경우 핵심역량으로 모든 것을 설명할 수 없음을 알 수 있다. 일본의 Honda사는 초기의 제품인 오토바이에서 자동차, 소형 선박용 모터, 잔디 깎는 기계 등과 같은 다른 사업 분야로 진출하였다. Hamel & Prahalad는 Honda사의 성공은 엔진과 동력전달기관에서 기초적인 핵심역량을 보유했기 때문이라고 주장한다. 그런데 Honda사의 핵심역량이 분명히 중요하지만, 그것만으로 광범위한 사업 분야에 성공적으로 진출한 성과를 모두 설명할 수 없다고 본다. 미국의 General Motors사 같은 경쟁 기업들도 엔진에 관해서는 우수한 제조기술을 보유하고 있다고 지적하면서 Honda사가 이러한 경쟁 기업들로부터 구별될 수 있는 것은 바로 사업역량에 초점을 두기 때문이라는 것이다. 따라서 기업의 경쟁우위는 핵심역량은 물론이고 이와 보완관계를 갖는 사업역량도 개발하고 보유해야 함을 알 수 있다. Stalk, Evans & Shulman(1992)은 Honda사의 눈에 보이지 않는 중요한 사업 역량들 중의 하나가 대리점 관리에 관한 전문지식이라고 하면서, Honda사는 이러한 지식을 바탕으로 상품화 계획, 판매, 매장전시 및 서비스 관리에 대한 제반 운영절차와 정책을 제공함으로써 대리점 망을 훈련시키고 지원해 줄 수 있었음을 지적했다. 당초 오토바이 사업을 위해 개발된 이러한 일련의 사업 과정들이 그 후에 이 회사가 진출한 각종 신규 사업 분야에도 그대로 사용되었다. Honda사의 또 다른 사업역량은 전통적인 제품개발과정과는 다른 제품구현(product realization) 능력이다. Honda사는 신제품개발에 관련된 여러 활동들을 다른 방식으로 운영했다. 우선 계획과 시험을 병행하여 연속적으로 진행시키고, 그 다음에는 이 두 활동이 실행단계와 명백히 구분되도록 했다. 그리고 고도로 숙련된 실행과정 덕분에 Honda사는 대폭적인 제품변경은 4년마다 하고, 소폭적인 변경은 2년마다 실행하고 있었다. Honda사의 사례에서 보듯이 핵심역량과 사업역량은 새롭게 등장한 기업전략의 유형으로서 상이하면서도 보완적인 두 가지 전략적 차원을 나타내고 있다. 이 두 가지 개념 모두 전통적인 구조적 모형과는 대조적으로 전략의 행동적 측면은 중시하지만, 핵심역량은 가치사슬상의 특정요소에 대한 기술 및 생산능력을 강조하는 반면에, 사업역량은 가치사슬 전체를 포괄할 정도의 보다 광범위한 기반에 초점을 두고 있다. 사업역량이란 전략적 의미가 부여된 일련의 사업과정을 의미한다. 그런데 사업역량은 기업이 환경변화에 적응하기 위해 기업 내외의 스킬과 자원 및 기능적 역량을 적합하게 적응시키고 통합하며 재배열시키는 데 있어 주요한 역할을 한다. 기업마다 고객에게 가치를 제공하는 사업과정을 갖고 있으나 이 사업과정을 전략의 일차적 대상으로 인식하는 기업은 드물다. 사업역량에 기반을 둔 경쟁기업은 주요 사업과정을 파악하여 이를 중점적으로 관리하며 장기간에 걸친 투자회수를 염두에 두고 이 사업과정에 막대한 투자를 실시하기도 한다.
기업의 경쟁우위의 확보는 고객에게 상대적으로 우월한 가치를 지속적으로 제공함으로써 고객의 만족도를 높이는 데서 기인한다고 본다면, 앞에서 언급한 핵심역량은 물론이고 사업역량의 수준을 제고시키는 것이 필수적이라고 본다. 왜냐하면, 사업역량은 조직운영을 고객의 욕구를 파악하는 것으로부터 시작하여 이 욕구를 만족시킴으로써 끝나는 하나의 거대한 피드백 고리로 이해되고 있기 때문이다. 그런데 이러한 사업역량이 경쟁우위의 제고의 중요한 요인이 되기 위해서는 다음과 같은 전략적 원칙에 기초해야 한다.
① 기업전략의 구성요소는 제품이나 시장이 아니라 사업 과정임을 인식해야 한다.
② 기업의 주요 사업과정을 전략적 역량으로 변형시켜 고객에게 우월한 가치를 지속적으로 제공할 수 있을 경우에 기업의 경쟁우위를 확보할 수 있다.
③ 기업은 전통적인 개념의 전략적 사업단위와 기능 부서를 초월하여 사업단위와 기능 부서를 연결시키는 지원하부구조에 전략적으로 투자함으로써 사업역량을 창출할 수 있다.
④ 사업역량의 활용에는 필수적으로 다양한 기능 부서들이 개입하게 되므로 사업역량에 기반을 둔 전략의 주창자는 의사결정책임자인 최고경영자가 되어야 한다.
따라서 기업은 경쟁우위를 제고시키기 위해 이 두 가지 역량을 개별적으로 개발하고 활용하기보다는, 상호 관련지어 통합적으로 개발하고 활용함으로써 전략적 관점에서의 성과의 제고를 기대할 수 있게 되리라고 본다.
이상에서 살펴 본 바와 같이 기업은 경쟁우위의 확보를 위해서는 핵심역량과 사업역량을 동시에 개발할 수 있어야 한다. 그런데 이 두 가지 역량은 새롭게 등장한 기업전략의 유형으로서 상이하면서도 보완적인 두 가지 전략적 차원을 나타내고 있다.
이 두 가지 개념은 모두 전통적인 구조적 모형과는 대조적으로 전략의 행동적 측면은 중시하지만, 핵심역량은 가치사슬상의 특정요소에 대한 기술과 생산능력을 강조하는 반면에, 사업역량은 가치사슬 전체를 포괄하는 광범위한 기반에 초점을 두고 있다. 따라서 기업은 경쟁우위를 확보하기 위해 이 두 가지 역량을 개별적으로 개발하고 활용하기보다는 상호연계성을 가지고 통합적으로 개발·활용함으로써 전략적 관점에서의 성과의 제고를 도모할 수 있으리라고 본다.
참고문헌
핵심역량의 중요성-CEO를 위한 신경영학 1권 58P~61P
핵심역량을 발굴하라-핵심경영전략 40가지 118P~125P
핵심역량-닛케이 비즈니스
코아 컴피턴스 경영혁명(하멜 & 프라헬러드 지음)
경영 위기 시대의 최우선 과제, 핵심역량을 확보하라-LG 주간경제 454호
환경변화에 탄력적인 핵심역량경영- LG 주간경제 534호 등

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