국내외벤처기업성공사례

목차

1. 벤처기업의 정의
2.국내 벤처기업 사례조사
사례 1 (주)메디슨
사례 2 (주)두인전자
사례 3 터보테크
사례 4 (주)건인
사례 5 한글과컴퓨터

3. 외국 벤처기업 사례조사
사례 1 시그램 (SEAGRAM)
사례 2 뒤퐁 (DU PONT)
사례 3 닌텐도 (NINTENDO)
사례 4 IBM
사례 5 시티은행

본문내용

원들이 발에 맞지 않는 신발을 판매한 데서 문제가 발생한 것이라고 진단했다. 코르팜 구두는 늘어나지 않기 때문에 적절한 사이즈를 고르는 일이 중요했다. 이는 보통 사이즈보다 조금 큰 사이즈를 사야 한다는 것을 의미했는데, 대다수 소비자들은 그렇게 하기를 거부했다. 결국 신제품 출시 5년후 소매업자와 소비자들은 코르팜을 선호하지 않게 되었다.
사례 3 닌텐도 (NINTENDO)
닌텐도는 일본 교토에 본사를 둔 대규모 전자업체로서, 미국에서 주목할 만한 활약을 벌여온 바 있다. 닌텐도는 5대 기본원칙과 그 기본원칙의 상호관련성이 결정적으로 중요하다는 것을 실제적으로 예증하는 기업사례이다. 100년 전통의 이 회사는 1980년 동키 콩이라는 비디오게임으로 미국 시장에 진출하여 성공적인 성과를 거두었다. 닌텐도는 이러한 초창기의 대성곡을, 미국의 비디오 게임시장을 장악하려는 계획의 신호탄으로 생각하여 니텐도 엔터데인먼트 시스템을 발표했으나 80년대 초의 성장기가 지난 뒤 비디오 게임업계 불황을 맞이하였고 무역잡지들은 한때 스쳐가는 일시적 유행에 불가하다는 평가하였다.
그러나 니텐도는 비디오게임 산업은 전략적으로 주의깊게 관리만 한다면 컬러 TV만큼이나 미국 내에서 탄탄하게 자리잡을 수 있는 산업으로 인식하고 세밀하고 집중력있는 졍영전략을 개발하였다.
니텐도는 초기의 불황을 게임이 신선하지 못하고 사용자들을 자극할 만한 새로운 소프트웨어를 제공하지 못했기 때문이라고 판단하고 니텐도의 사용자들을 잡아둘 수 있는 정교한 게임 목록을 만들었다.
이러한 닌텐도의 전략은 3,000만대 이상의 비디오 게임기와 1억 7,500만 개 이상의 소프트웨어를 판매하여 미국의 세 가정 가운데 한 가정은 닌텐도 게임기를 가지고 있을 만큼 널리 확산되는 성공을 거두었다.
사례 4 IBM
IBM은 대형 컴퓨터 기종이 엄청난 성공을 거두데 힘입어 계속적인 투자를 모색하였다. 그러나 이들은 새로 진출하여는 시장에 대하여 아무런 이해도 하지 못한 상태였다. IBM은 선두주자인 애플이 처음부터 집중하고 있던 개인용 컴퓨터 시장에 시선을 고정시켰다. 제일 먼저 시작한 일은 애플의 앞마당을 직접적으로 공략하는 일로 자고 저렴하면서 호환성이 있는 PC Jr.를 발표했다. 한번 겨냥한 시장은 끝내 장악하여 적들을 봉쇄하고 마는 IBM의 역사를 가지고 있어 PC Jr.가 시판된다는 소식이 전해지자마자 경쟁사들으 LWPVNA에는 조종이 울렸고 신제품이 발표되던 날 경쟁사들의 주가는 평균 7%나 하락하였다.
그러나 새로운 승리자가 나오리라는 윌 스티리트의 예측은 근거없는 것임이 판명되었다. 회사의 예측과 달리 이 제품을 사려던 사용자를 포함해서 회사의 모든 주요 구매자를 놓치는 타격을 입었다.
컴퓨터 분석가들과 무역 전문지들은 PC Jr.가 가정용 컴퓨터 시장을 폭풍처럼강타하여 업계의 표준 모델이 되리라고 예언했지만, 실제로 그것은 형편없는 행보를 보이다가 출시된 지 15개월 만에 생산이 중단되었다.
어떻게 IBM은 그처럼 충분한 재력과 기술을 가지고도 일을 그 지경으로 몰고 갔는가? 대형, 중형, 사무용 PC등 업무용 컴퓨터 시장에서 그토록 끊임없는 성공을 거둔 IBM이 가정용 컴퓨터 시장에서는 왜 실패할 수밖에 없었는가? 이에 대한 대답은 간단하다. IBM은 가정용 컴퓨터의 개발과 관련된 문제들에 대한 아무런 이해도 하지 못했을뿐더러, 전략을 설정하기 위한 아무런 바탕도 가지고 있지 못했던 것이다. PC Jr.의 경우, 전략의 기본 원칙들이 모든 점에서 무시되었다.
IBM은 사업 분야에 대한 지속적인 관찰을 게을리함으로써, PC Jr.의 지위에 직접적인 영향을 줄 수 있는 가격 정책이라든지 제품의 성능과 광고 전략같은 주요 경쟁자들의 동향을 파악하는데 실패했다. 뿐만아니라 유용한 소프트웨어를 충분히 제공하지 못했고, 실행 메모리의 용량도 당시 인기있는 업무용 소프트웨어들을 사용할 수 없을 정도로 적었다.
사례 5 시티은행
고객 금융서비스 분야에서 시티은행은 오랜 선두 자리를 지켜왔다. 미국에서 뉴욕에 있는 지점망을 통해 시티은행은 정교한 자동인출기(ATMs)를 처음 개발했다. 사실 처음부터 ATMs 계획을 세웠던 것은 아니다. ATMs는 해결책으로 제시된 것이었다. 즉 가능한 해결책들 중 하나였던 것이다. 당시 그것은 가장 논쟁을 많이 일으킨 해결책이었다. 시티은행의 문제는 뉴욕에서 가장 큰 은행이고 사람들에게 모든 것을 할 수 있었지만, 독특함을 지닌 특별한 제품을 가지지 못했다는 것이다. 다른 하나는 지점들을 너무 많은 고객들이 이용하기 때문에 지점들이 매우 혼잡하다는 것이었다. 지점들은 자동화되어 있지 않았고, 매우 비효율적으로 운영되고 있었다. 1939년의 운영체계가 1974년에도 그대로 쓰이고 있었다는 점을 생각해보면 짐작할 수 있을 것이다. 줄을 서서 기다려야 했던 고객들은 서비스를 대한히불만족스러워 했다.
당시 시티은행에서 ATMs를 생각하기 시작했을 때, 이 프로젝트는 대부분 기술자들 또는 운영 관리자들이 이끌어나가고 있었다. ATMs는 시장화 수단이 아니라 비용절감 수단으로 간주되고 있었던 것이다. 그러나 시티은행은 ATMs를 고객 서비스를 개선하는 수단으로 생각했고, 따라서 1975년 소비자 실험실을 설치하여 고객의 관점에서 ATMs가 무엇을 할 수 있는지 확인하기 시작했다. 처음 ATMs를 공개했을 때 소비자들은 보편적으로 부정적인 의사표시를 하였다. 그들은 기계를 두려워했던 것이다.
시티은행은 고객 서비스를 개선한다는 목표를 갖고 기계가 현금인출 이상의 일을 한다고 판단하고 송금하는 기능을 추가하였는데 이를 위해서 업무방식을 변경했고 소비자들에게 안전과 편의를 제공하기 위해 가두에 설치했던 ATMs를 실내로 들어왔고 신뢰도를 제공하기 위해 24시간 내내 기계를 이용할 수 있게 하였다. 뿐만 아니라 한 장소에 두 대의 기계를 설치했는데 이것은 한 대가 보유할 수 있는 금액이 한정되었기 때문에 두 대를 설치하면 그만큼 기계가 가지고 있는 현금도 배가되기 때문이었다. 결국 이러한 이용자를 위한 배려가 오늘날 서비스 및 마케팅과 연결된 기술에 의해 서비스에 관한 한 세계적 기준이 되었다.

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