[품질경영]품질관리의 모든 것

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목차

1 품질관리의 이해
1. 서비스 품질의 개념
(1) 서비스 품질정의
(2) 서비스 품질관리의 특징
2. 서비스 품질의 범위
3. 서비스 품질비용

2 품질관리의 역사
1. 품질관리의 태동
2. 품질검사의 확산
(1) 통계적 품질검사
(2) 품질검사의 문제점
3. 총체적 품질경영(TQM)
(1) 총체적 품질관리(TQC)
(2) TQM(Total Quality Management)의 대두
(3) TQM의 기본철학
(4) 서비스 TQM의 핵심요소
(5）서비스 TQM 사례
Ⅰ조선호텔의 품질경영
① 품질경영의 추진 개요
② 품질경영의 추진 전략
③ 사례분석
Ⅱ IBM의 서비스와 마케팅 조직의 품질향상 사례
3 품질보증 및 혁신
1. 품질보증의 제단계
2. 품질보증의 활용
3. 품질혁신
4 품질관리 기법
1. 통계적 과정관리(SPC)
2. 품질관리의 신개념
Ⅲ GE Capital Service의 6δ 사례

본문내용

모든 원인을 제거하는데 초점을 두고 있다. 다구찌이 통계적인 품질관리 접근법은 다음의 3가지 개념에 기초하고 있다.
1) 품질엄수 : 모든 공정, 절차 그리고 제품은 품질을 엄수하도록 설계되어야 한다. 품질을 엄수하는 공정과 절차는 제품유형 또는 여러 가지 제반여건에도 불구하고 일정한 그리고 지속적인 산출물을 생산한다. 만약 생산된 제품이 실제 사용중에 일정하게 지속적으로 정해진 기능을 수행한다면 그 제품은 품질을 엄수해서 생산된 제품이라 할 수 있다.
2) 품질손실 함수 : 품질손실 함수란 생산노력과 품질과의 관계를 설명한 것이다. 이 함수는 단순 2차 함수로서 여기에서
L = D2C
(L: 손실액(또는 측정 가능한 가치), D: 목표품질표준과의 편차, C: 편차비용)
아래 그래프는 고객의 품질표준으로부터 멀어질수록 생산자와 고객 모두에게 비용을 증가시킨다는 것을 명확하게 보여주고 있다. 예를 들어, 고객이 사용하는 장비의 품질이 낮으면 고장가능성은 높아지고 그 장비에 대한 보증제도가 더 자주 사용됨으로써 고객(시간손실비용)과 생산자(보증비용)에게 그 만큼의 비용을 발생시킬 것이다. 품질표준에 가장 근접한 장비가 가장 비용이 적게 드는 것이다.
3) 목표명세 : 작은 오차수준도 허용하지 않는 정확한 품질표준이 생산목표가 되어야 한다.
① 시스템 설계 : 최종제품의 편차를 초래할지 모르는 제조공정, 절차 그리고 제품요소를 조사하는 것이다.이 요소들은 제품의 품질을 결정하는 모수라고 일컫는다.
② 모수설계 : 위의 모수에 대한 실험연구를 하는 것이다. 연구의 목적은 각각의 모수가 제품의 질을 결정하는데 얼마나 중요한 것인가를 확정하는데 있다.
③ 허용한도 설계 : ②단계에서 생산편차를 발생 시키는데 결정적 요소라고 확인된 모수에 대하여 제품허용한도를 결정하는 것이다. 실제로 허용한도 내라할지라도 오차 정도에 따라 엄청난 품질차이가 있다.
(2) 과정 능력지수
변동의 누적효과가 있다. 각 변동이 단독으로는 허용가능 하다 하더라도 전후 변동과 특정 방향으로 일치 할 때는 편차효과가 증폭된다. 이와 같이 목표치에 정확히 일치시키는 능력은 허용한도에 상관없이 중요하다. 이 일치능력을 지수화 한 것이 바로 과정 능력지수 이다.
(3) 실수 시스템 방지
상품의 품질을 개선하는 외에 작업자에게 불필요한 부분에 신경을 덜 쓰게 하고 중요한 부분에 집중하게 해준다. 예를 들면 고객의 재량권을 물적 설계로 제한하거나 표준업무 처리절차 혹은 장비를 도입하는 것이다.
Ⅲ GE Capital Service의 6δ 사례
GE는 제조, 엔지니어링, 그리고 설계 이외에 다른 분야에서도 6시그마를 적용하는 것이 중요하다고 믿었다. 그래서 GE Capital Service는 세계에서 가장 우수한 금융 서비스업체가 되기 위해 6시그마를 도입하기로 결정했다. GE Capital은 28개의 독립사업부를 통해 장비관리, 소비자 서비스, 틈새시장 금융, 특수금융, 그리고 특수보험 분야에서 고객들에게 완전한 해결책을 제공함으로써 고객들의 생산성과 능률성을 향상시키는 다각화된 금융사업부이다.
▶ GE Capital Finance 일본법인의 6시그마의 도입 전
GE Capital의 자회사인 1994년에 설립된 GE Capital Finance 일본법인은 낮은 대금 회수율로 골치를 썩고 있었다. 일반적으로 신용판매 대금회수는 은행계좌를 거쳐 자동적으로 되나 잔액부족으로 지불되지 않는 경우가 약 6만 건 있었다. 즉, 회사원과 같이 은행 시간에 맞추어 갈 수 없는 사람들은 은행계좌에 즉시 돈을 입금할 수 없는 경우가 많았고, 대금이 얼마나 계좌에 충분히 들어있는지 확인하는 것도 어려워 GE Capital은 대금 회수의 어려움이 있었다.
▶ 6시그마의 도입
이 회사는 이를 개선하기 위해 6시그마의 서비스개념을 도입하여, 고객 납입이 하루 24시간 가능토록 서비스를 획기적으로 개선하였다. 이 회사는 1997년 8월부터 편의점에서 정산지불을 가능하게 하고 입금처리 등 사무절차를 24시간 신속하게 처리할 수 있도록 아웃소싱서비스를 시작하였다. 그 결과 1997년 9월 재청구시 편의점을 통해 입금한 사용자는 40%를 넘어 회수율이 극적으로 개선되었다.
▶ GE Capital 주택담보 금융회사의 6시그마 도입 전
GE Capital의 한 사업분야인 GE Capital 주택담보 금융회사의 종업원들은 고객들로부터 연간 30만 통의 전화를 받는다. 종업원들은 오랫동안 자신들이 고객들을 능률적으로 대하였다고 믿었다. 자리에 없거나 또는 다른 전화를 받기 때문에 응답하지 못한 고객들에게는 나중에 리턴 콜을 하였다.
▶ 6시그마의 도입
그러나 마스터 블랙벨트가 이끄는 한 팀이 서비스를 고객의 관점에서 조사해 보았더니 그렇지 않았다. 많은 경우 리턴 콜을 했을 때 이미 고객들은 다른 금융회사와 접촉을 한 후였다. 하지만 이 팀은 42개 지점 중 한 지점에서 거의 완벽에 가까운 전화응답 기록이 있음을 발견했다. 그래서 이 팀은 이 지점의 시스템, 프로세스, 장비, 좌석 배치, 그리고 인적 구성을 분석했고, 그 결과를 다른 41개 지점들에 적용했다.
▶ 6시그마 도입 후
한 때 GE 주택담보 직원들과 통화할 수 있는 가능성을 24% 정도로 보았던 고객들이 이제는 첫 번째 전화에 통화할 수 있는 확률을 99%로 보고 있다. 이렇게 연결된 전화 중 40%는 즉시 거래로 연결되며, 이것은 결국 수백만 달러의 수익을 증대시켰다.
▶ GE의 6시그마 운영
오늘날까지 GE Capital은 6시그마 프로그램에 6백만 달러를 투자하였고, 전체 직원의 약 5%를 풀타임으로 품질관리에 투입했으며, 사업 전반에 걸쳐 6시그마 수준을 달성하기 위하여 5만 8천명의 종업원들로 하여금 2만 8천여 개의 품질 프로젝트를 완성하도록 했다. 그 결과, GE Capital의 경쟁력은 엄청나게 향상되었고, 고객의 욕구에 대한 대응로 극적으로 개선되었다.
<참조> 서비스 품질경영, 원석희著 (형설출판사 1998)
품질경영론, 이순룡著, (법문사, 1995)
현대 품질경영론, 박재홍著 (박영사 1999)
TQM: 품질경영, 안영진著 (박영사 1999 )

키워드

경영,   경제,   행정,   사회,   품질