M & A의 의의와 최근동향, 구체적인 사례를 들어 설명하시오.

소개글

M & A의 의의와 최근동향, 구체적인 사례를 들어 설명하시오.에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론-M&A(기업합병)

Ⅱ. 본 론 1- M&A에 관한 심층적 고찰
1. M&A의 의의
2. M&A의 관계에 따른 분류
1) 법률적 관계에 따른 분류
① 신설합병(consolidation)
② 흡수합병(merger)
2) 경제적 관계에 따른 분류
① 다각적 합병(conglomerate merger)
② 수평적 합병(horizontal merger)
③ 수직적 합병(vertical merger)
3. M&A의 방법에 따른 분류
1) 지주회사를 설립하는 방법
2) 협상에 의한 방법
3) 레버리지매수에 의한 방법
4) 공개매수에 의한 방법
4. M&A의 장단점

1) 인수·합병의 장점

2) 인수·합병의 단점

5. M&A의 최근 동향
1)우리나라의 M&A 동향
2)유럽의 M&A 동향
3)일본의 M&A 동향

Ⅲ. 본론2-M&A 최근 국내기업의 사례(하나은행과 서울은행 합병)
※<[Biz] 하나금융의 향후 행보> 매일경제 06.09.06기사

Ⅳ. 결 론-M&A후 통합방법 모색(PMI)

본문내용

미국 서부지역의 현지은행 인수도 추진 중이다. 동부에 있는 지점과 별도로 서부지역 은행을 인수해 향후 거점으로 활용할 계획. 국내에서 자체성장이 쉽지만은 않은 상황이라 하나금융의 이같은 행보는 더욱 활발해질 전망이다. (이상 기사 전문)
위에서 살펴본 기사와 같이 기업합병이란 시대적 변화에 따른 필연적 변화이다.
합병 전 두 은행을 분석해보면 하나은행은 유연한 조직으로 우수한 경영진과 인격 구성원을 갖추었고 보수적인 경영전략을 가지고 있다. 이에 비해 서울은행은 폭넓은 소매금융의 고객을 보유하고 있고 비교적 낮은 자금 조달비용으로 전국에 걸 친 영업망을 구축해놓은 실정이었다. 하지만 부실은행이라는 부정적 이미지와 다량의 부실채권 보유는 서울은행의 유약한 부분이라 할 수 있었다. 이에 비교하여 하나은행은 은행권에서는 늦은 후발주자로 작은규모와 서울은행과는 반대로 높은 조달금리와 제한적인 영업망으로 엷은 고객층을 형성하고 있고 특히 카드부문에 취약했다. 이 두 은행은 상호 보완적 장, 단점을 가지고 있다.
은행 합병을 통해 금융권의 겸업화와 금융지주회사의 허용, 해외 금융자본의 진출을 꾀할 수 있는 기회를 얻게 되었다. 합병결과 합병을 통한 초대형 은행이 등장 하게 되었고 해외금융 자본의 진출을 이루게 되었다. 두 은행의 합병은 지금도 다른 부실기업이나 좀더 성장을 원하는 기업들의 좋은 합병사례가 되고 있다.
Ⅴ. 결 론-M&A후 통합방법 모색(PMI)
기업 인수 합병의 좋은 전례가 있는 반면 물리적으로 합병했다고 해서 모든 기업이 시너지 효과를 누릴 수 있는 것은 아니다. 진정한 인수 합병의성공은 PMI를 성공적으로 완성했을 때 가능하다 생각된다.
M&A에는 두 가지 측면이 있는데, 하나는 M&A 계약 자체의 성사에 이르는 "딜메이킹(Deal Making)" 이고, 다른 하나는 "PMI(Post-Merger Integration)", 즉 기업 인수 합병 후 통합이다. 매스컴이나 일반인들의 경우 흔히 빅딜로 표현되는 전자의 경우에만 주목함으로써, 계약의 성사가 곧 기업 통합 과정의 완료와 직결되는 듯한 오해를 불러일으키기도 한다. 하지만 인수 합병이 여기서 끝나는 것은 아니다. 인수 합병 후에 일어나는 통합의 문제는 그 복잡함이나 조직에 미치는 영향력에 있어 더 많은 주의와 노력을 요한다. PMI란 이와 같은 인수 합병 이후 예상되는 조직의 변화 관리에 초점을 맞추는 것이다.
PMI가 중요하게 부각된 배경으로는 인수 합병을 단행한다고 해서 모든 기업이 의도했던 주주가치 창출이나 경영 성과의 향상과 같은 시너지 효과를 누리지는 못한다는 사실을 들 수가 있다. 미국에서 실시된 한 연구에 따르면 지난 10년간 발생한 300여개 주요 인수 합병 사례 중 57%가 계약이 성사된 후에 의도했던 목표 달성에 실패했다고 한다. 심한 경우에는 인수 합병 후 다시 기업이 분할되는 경우도 있다. 바로 이런 점에서 PMI에 대한 최고 경영진의 관심은 높아질 수밖에 없다.
기업 통합의 성공을 위한 PMI 준비는 계약 체결 이전부터 이루어져야 한다. 많은 기업들이 인수 합병 후에서야 비로소 조직 통합을 고려하는 데서 M&A 실패의 원인을 찾을 수 있다. PMI에는 조직의 변화 관리, 다양한 심리 문제, 문화 차이의 극복 등 수 많은 난관이 도사리고 있어 문제가 발생한 후에 수동적으로 대처하는 접근 방식으로는 온전한 해답을 찾기가 어렵다. 실제로 기업 통합을 훌륭히 진행시킨 미국의 SmithKline Beckman과 영국의 Beecham은 PMI가 합병의 최대 변수임을 공감하고 이를 능동적으로 준비하고자 노력했다고 한다. 합병 체결 전 세계 60여개 국에서 약 2,500명이 참여하는 300여개의 PMI 프로젝트를 확정하고 이를 합병 체결의 프로세스와 동시에 진행시킨 것이다.
세계적으로 M&A는 급격한 증가세를 보이고 있다. 산업, 지역간의 벽을 넘어 이제는 온라인과 오프라인의 융합(Click & Mortar)까지 가세하고 있는 실정이다. 이와 같은 많은 합병에도 불구하고 실제로 성과를 내지 못하는 기업도 비일비재 하며 심지어는 합병 자체가 무산되기도 한다. 경우에 따라서는 인수 합병 비용을 기업의 이익으로 상쇄하지 못하는 경우도 많다고 한다. 그러나 기업 인수 합병이 종종 실패한다는 사실이 인수 합병을 실시하지 말아야 한다는 이유가 되지는 않는다. 오히려 적극적이고 치밀한 계획으로 인수 합병을 기업의 성장과 연계시키려는 노력이 더욱 필요하다. PMI의 역할도 바로 여기에 있다.

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