나이키(NIKE)의 마케팅 전략 분석

목차

Ⅰ. 서 론
1) nike 회사 소개
2) nike의 연혁
3) nike의 역사
4) nike의 CEO

Ⅱ. 본 론
1) nike의 국제 경영 전략의 특징
2) nike의 장점
3) 최근 nike의 문제점과 대책

Ⅲ. 결 론

본문내용

떤 노동자는 25분 동안이나 두팔을 든채 무릎을 꿇고 있어야 했던 사례가 있고 어떤 노동자는 뜨거운 햇볕 속에 서서 학생처럼 몇 번이나 반성문을 고쳐 쓰는 햇볕 말리기 형을 받아야 했다. nike는 베트남이나 다른 나라에서 유일하게 인권을 침해하고 있는 것은 결코 아니다. 그러나 nike는 가난에 찌든 외국노동자들을 착취하고 있다.
2)나이키의 대책 (nike 의 새로운 전략: 겸손전략)
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나이키의 리 와인스타인 대변인은 최근 미국 오리건 주 포틀랜드 본사에서 "앞으로 신문 및 방송광고와 회사 명함 등에서 혜성 모양의 심벌을 없애기로 했다."고 전격 발표했다. 또 "제품에 새겨 넣은 회사이름도 대문자(NIKE) 대신 겸손한 이미지를 살리기 위해 소문자 (nike)를 대신 사용하겠다" 고 밝혔다.
nike 가 "겸손 전략"을 채택한 것은 "nike 의 개발도상국 현지공장에서 노동착취 사례가 빈번하다."는 비판을 의식했기 때문이다. 회사경영진도 97년도에 영업이익이 37%나 떨어진 것도 이같은 이미지 실추와 관련이 있다고 보고 있다. 그러나 nike 는 그러나 미국내 nike 상표 인지도가 97%에 이르고 있어 스포츠의류 신발 모자 등에는 심벌을 그대로 사용할 계획이다. 이에 앞서 nike 는 98년초 '일단 해보라(Just Do It)'라는 광고 카피를
'나는 할 수 있어 (I Can)'로 바꿨다. 90년대 중반 이후 nike 의 공격적 판매 전략을 가장 잘 뒷바침했다는 평가를 받아온 이 광고 문구가 명령어투라는 지적에 따른 것이다.
Ⅲ.결 론
미국의 nike 는 연평균 20%이사의 성장률과 자기자본 수익률이 31%가 넘는 미국의 초우량 기업 중 하나이다. 그럼에도 불구하고 nike 는 자신이 직접 운동화나 의류를 생산하지 않는다. nike 는 생산활동의 전부를 외부에서 의존하고 있다. nike 는 운동화를 만드는 과정 중에서 제품 디자인과 판매와 같이 가치 사슬의 처음과 끝 부분만 자사가 담당하고 나머지 생산부분은 전세계의 하청업체에 맡기고 있다. 그런 나라들은 75년에 일본이었으며, 77년에는 한국과 대만이었고, 현재는 인도네시아와 베트남 등 동남아시아의 나라들이다. 따라서 nike 가 제시한 디자인과 품질 등의 사양에 따라서 가장 높은 품질에 가장 낮은 가격으로 공급할 수 있는 하청업체가 nike 의 주문을 받아서 공급하게 된다. nike 는 이렇게 가장 싸게 잘 만들 수 있는 하청업체에 주문을 하는 방식으로 하청 업체들간의 품질 향상 경쟁을 유도하여 그 중에서 가장 낮은 가격과 높은 품질의 제품을 구매한다. 그 결과 노사관계 및 임금협상, 환위험, 보호무역장벽과 같은 여러 가지 복잡한 문제에 직접 관여 하지 않고도 싸고 질 좋은 제품을 만들 수 있는 것이다.
생산뿐만 아니다. 현재 본사에는 많은 직원들이 근무하고 있지만 실질적으로 nike 의 정식 직원의 수는 그리 많지 않다고 한다. 다른 무역회사의 파견 근로자이거나 프리랜서들이 상당수다. 이는 근로자 파견 제도와 변형 근로제가 정착된 미국이기에 가능한 일이다.
nike 가 모든 생산 활동을 관리도 하지 않고 하청업자에게 맡길 수는 없다. nike 는 본사로부터 품질관리 요원을 각 하청기업에 파견하여 하청업체의 생산품질이 자신이 정한 기준에 부합되는가와 생산 공정상의 문제는 없는지를 면밀하게 조사 검토하고 있다. 그리고 'nike air system' 같은 핵심 부품은 자사에서 직접 생산함으로써 자신의 핵심 부품에 관한 노하우가 하청 기업으로 전파되는 것을 방지하고 있다. 이것이 nike 가 소유한 유일한 공장이다. 즉 디자인과 핵심 기술 판매 등의 핵심영역 부분은 nike 가 직접 장악하고 있고, 그밖에 부분은 하청업체에 일임하는 형태로 운영하고 있다. nike 사는 이러한 체제로 기업의 규모를 더욱 확대 발전시키기 위해 필요한 것은 바로 마케팅과 생산의 분리 및 제 3자에 의한 거대자본의 조달 이 세 가지 요소의 결합인 것이다. 만약 이 원칙을 준수하지 않으면 고도의 효율성을 기대하기 힘들고 급기야 경쟁기업에 뒤지기 쉽기 때문이다.
이러한 아웃소싱을 위해서는 다음과 같은 과제를 해결해야 하겠다.
1) 제품의 이미지 강화 노력 - 아웃소싱은 자신이 자기가 잘 할 수 있는 부문만을 한다는 것을 의미한다. 따라서 단순 조립만 하는 기업이 상품의 지명도가 없다면 판매량은 급감할 수 있다. 아웃소싱의 중앙에서 외부로부터 조달된 제품을 판매하는 기업은 제품을 판매한다기보다는 브랜드를 판매하는 것이다. 따라서 기존의 OEM 방식에 익숙한 우리 기업은 지명도 있는 브랜드의 개발이 시급하다.
2) 핵심 업무 파악 노력 - 국내 대기업이 가지는 특징은 연관이 없는 여러 사업체를 소유하려 한다는 것이다. 또한 동종 산업 내에서도 모든 제품을 생산하려 한다. 이런 경영패턴은 과거 생산자 중심의 시장에서는 가능했다. 그러나 세계의 경제적 국경이 사라져가는 가운데 수많은 브랜드의 제품이 홍수처럼 쏟아지는 소비자 중심의 시장에서 분산된 투자는 기업의 경쟁력을 약화시킨다. 따라서 기업들은 철저한 자기 진단으로 자기가 가지고 있는 강점을 찾아내고 나머지는 과감히 외부에서 조달해야 한다.
3) 글로벌 아웃소싱 - 기업의 해외진출에 현지화는 매우 중요하다. 단순히 현지 문화나 경제 구조에 적응하기보다는 현지 기업과 밀접한 관계를 유지하며 더 좋은 조건으로 제품이나 서비스를 조달 받을 수 있는 글로벌 아웃소싱 체제를 구축하기 위한 노력이 필요하다. 일본 기업의 아시아 지역 진출에 따른 현지 부품 조달률이 50%를 넘는다. 부품의 현지 조달은 현지 경제에 도움을 주며 소비자와 정부에 좋은 이미지를 심어 줄 수 있는 장점도 있다.
(참고 1) : 풀뿌리프로그램
세계각국의 어린이들에게 스포츠와 피트니스(몸매가꾸기)의 방법을 가르쳐 주고 직접 경험시킴으로써 미래의 고객을 확보하면서 잠재시장을 확대하기 위한 각종 청소년운동 지원시스템을 말한다. nike는 회사설립초기 단계부터 이 프로그램을 실시해 오고 있다. 어린이들에게 스포츠의 세계를 이해하도록 미래의 소비자를 육성하는 것이 목적이다.

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