[경영학] 팬택&큐리텔 기업분석

소개글

[경영학] 팬택&큐리텔 기업분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1) 일반현황분석
1. 회사개요
2. 지분현황
3. 요약재무정보
4. 회사연역
5. 회사의 현황
6. 시장의 특성

2) 환경분석
1. 산업의 성장성
2. 경기변동의 특성
3. 경쟁 요소
4. 자원조달상의 특성
5. 관련법령 또는 정부의 규제 등
6. 2004년 외부환경 불안요소

3) 조직능력 분석
1. 해외시장의 진출의 강점과 약점
2. 연구개발비중의 강점과 약점
3. 경영지표 분석시 강점과 약점
4. 인적자원관리의 강점과 약점

4) 경영자분석
5) 조직구조 분석
1. 조직구조
2. P&C Communications, Inc.(미국법인)
3. 전략마케팅부문 마케팅실은 영업부분외 별도조직임(내수 / 수출 통합)
4. 연구개발 담당조직
5. 직원의 현황
6. 조직구조의 특징

6) 전략적이슈 분석
1. 전진을 위한 후퇴
2. 글로벌경영을 위한 통합
3. 열린문화 팬택&큐리텔

본문내용

스템이라고 할 수 있습니다.
기업은 경영활동의 수행을 위해 여러 개의 시스템 즉 생산, 판매, 인사, 회계, 자금, 원가, 고정자산 등의 운영시스템을 갖고 있는데 ERP는 이처럼 전 부문에 걸쳐있는 경영자원을 하나의 체계로 통합적 시스템을 재구축함으로써 생산성을 극대화 하려는 대표적인 기업 리엔지니어링 기법입니다. 과거의 경영지원을 위한 각 Sub System들은 해당 분야의 업무를 처리하고 정보를 가공하여 의사결정을 지원하기도 하지만 별개의 System으로 운영되어 정보가 타 부문에 동시에 연결되지 않아 불편과 낭비를 초래하게 되었습니다.
이러한 문제점을 해결하기 위해 ERP는 어느 한 부문에서 Data를 입력하면 회사의 전 부문이 동시에 필요에 따라서 정보로 활용할 수 있게 하자는 것입니다. 현대 큐리텔은 표준화된 선진 업무 프로세스 확립을 위한 인프라 구축으로서 경영관리의 정확성과 예측 가능성을 증대하기 위하여 2002년 전사적 자원관리 시스템(ERP)을 구축하고, 당해 12월부터 본격 가동에 들어갔습니다.
현대 큐리텔은 독일의 SAP社가 개발한 ‘SAP R/3’를 ERP 솔루션으로 채택하였으며 생산관리, 품질 구매, 회계, 원가, 영업 등 회사의 전반적인 업무에 적용하게 되었습니다.
이와 함께 기존 생산 공정 관리시스템과 연동되는 전자구매(e-Procurement) 시스템을 구축하여 공급선들의 온라인 입찰이 가능하게 되었으며, 구매원가 절감은 물론 거래 효율을 높이게 되었습니다. 현대큐리텔은 2002년 4월부터 총 50명의 인력을 투입하여 ERP 시스템을 구축하였으며, 정보의 통합과 업무의 효율성을 극대화하기 위하여 조직 프로세스, 전략, 구조 등에 대한 분석 자료를 기초로 비즈니스 프로세스 혁신에 강조를 두었습니다.
이로써 현대 큐리텔은 수주에서 출하까지의 리드타임 단축과 재고물류비용 감소를 비롯하여 정확한 원가관리 및 자금계획 수립 등 기업활동 전반의 모든 측면에서 획기적인 업무개선 효과와 함께 신속한 의사결정과 투명경영을 위한 기반을 조성하게 되었습니다.
2003년에는 기업정보시스템 강화를 위해 SCM(Supply Chain Management : 통합 물류 관리)과 PLM (Product Lifecycle Management : 제품 수명 관리) 구축을 추진하여 기업 경영의 효율성을 극대화 하였습니다.
6) 전략적이슈 분석
1. 전진을 위한 후퇴
- 지난해 팬택은 6153억원의의 매출을 기록하며 전년에 비해 13%의 성장을 나타냈지만, 순이익은 183억원의 손실을 기록해 적자로 돌아섰다. 팬택앤큐리텔 역시 지난해 무려 89.8%라는 성장율을 나타내며 1조3858억원의 매출을 달성했지만, 순익은 403억원에 그쳐 전년에 비해 오히려 소폭 감소했다.
팬택계열 김주성 IR팀장은 이와 관련, "중국 시장에서의 변화에 민감하게 대응하지 못했을 뿐 아니라, 전반적으로 그간 성장에 중심을 두면서 이익부분에 다소 소흘했던 것이 사실"이라며 "올해부터는 본격적인 이익관리에 나설 계획"이라고 말했다. 그러나 지난해 팬택계열의 실적이 다소 부진했던 것에는 이보다 더욱 중요한 한가지 이유가 있다. 특히 팬택의 경우 지난해 6월 휴대폰 소프트웨어 개발의 표준화 작업에 착수했던 것.
당시 팬택 GSM은 모델 개발이 개별 제품마다 제각각 이뤄지고 있어 개발시간과 효율성면에서 크게 떨어졌던 것이 사실이다. 이에 팬택은 당시 개발중이던 5개모델의 개발으로 모두 중단하고, 소프트웨어 플랫폼을 동일 규격으로 통합키로 했던 것. 팬택 이성규 사장은 "당시 플랫폼 표준화 작업을 위해 팬택의 개발팀 30여명이 중국 남경의 금릉호텔에 3개월간을 합숙하며 표준화작업에 매진했었다"며 "언제 개발이 완료될 수 있을지 알 수 없는 모험이었지만 개발 효율성을 위해서 반드시 필요한 작업이었다"고 회고했다. 이 사장은 "비록 지난해 실적이 희생됐지만 기술 표준화를 통해 개발기간이 짧아져 지난해 10월 7개 신모델을 대거 출시할 수 있었다"며 "신속한 신상품 출시를 위한 팬택의 저력이 마련된 셈"이라고 평가했다.
2. 글로벌경영을 위한 통합
아직까지는 팬택&큐리텔이 각기 다른 두 회사이기 때문에 프로세스통합이 어렵다는 문제가 있다. 큐리텔은 대기업의 체계적인 회사이고, 팬택은 벤처기업적인 회사이기 때문에 두회사의 글로벌경영을 위한 통합이 우선이다.
3. 열린문화 팬택&큐리텔
팬택계열의 또 다른 성장 동력중 하나는 바로 팬택계열만의 독특한 열린 기업문화다. 팬택계열의 누구를 만나더라도 "말단 사원부터 박 부회장까지 하루 만에 의사결정이 이루어질 수 있다"는 얘기를 들을 수 있을 정도로 열린 문화에 대한 자부심이 대단하다. 팬택 재경본부장 조영삼 전무는 "빠른 속도로 변해가고 있는 휴대폰 사업을 입장에서 팬택이 열린 커뮤니케이션 문화가 남아있다는 점은 대단히 큰 장점"이라며 "회사가 급속도로 성장하면서 아직 벤처형태의 오픈된 커뮤니케이션 문화가 남아있는 것 같다"고 말했다. 물론 벤처로 시작한 팬택과 달리 팬택앤큐리텔은 현대그룹이라는 대기업에서 시작했다는 태생적 차이로 인해 두 회사간 문화적 이질감이 다소 남아있는 것은 사실이다. 그러나 팬택의 도전적이고 역동적인 문화와 팬택앤큐리텔인 안정적인 문화도 묘한 시너지 효과로 작용하고 있다는 것이 팬택계열의 평가다. 팬택계열 박정대 총괄사장은 "두 기업이 초창기에는 다소 차이가 있었지만, 지속적인 교류를 통해 두 회사의 문화가 점차 조화되고 있다"며 "현재 팬택계열만의 고유문화로 형성되고 있다"고 말했다. 이를 위해 팬택계열은 벤처문화의 도전정신과 창의력은 살리면서, 다른 한편으로는 발생할 수 있는 불안정한 요소들은 조직안에서 시스템으로 보완해 나가기 위한 `시스템 경영`을 지속적으로 강조해오고 있다. 또 다른 팬택계열 문화의 특징은 직원들의 자긍심이 상당하다는 점이다. 이는 특히 팬택계열 경영진이 직원들에게 먼저 업계 최고 대우를 약속하는 등 ‘1등 직원으로 대접한다’는 방침과 맞물려 있다.
팬택계열 김주성 IR팀장은 "팬택계열의 직원에 대한 보상은 업계 최고 수준"이라며 "현대큐리텔을 인수했을 당시에도 곧바로 큐리텔 직원의 월급이 상향됐었다"고 말했다.

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