[인재육성전략][인재경영][인재상][인적자본][인재관리][인재육성]인재육성전략과 인재경영 사례(21세기 기업의 인재상, 인적자본의 유형, 기업의 인재육성 및 인재경영 사례, 인재 관리에 있어 기업의 문제점)

소개글

[인재육성전략][인재경영][인재상][인적자본][인재관리][인재육성]인재육성전략과 인재경영 사례(21세기 기업의 인재상, 인적자본의 유형, 기업의 인재육성 및 인재경영 사례, 인재 관리에 있어 기업의 문제점)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 21세기 기업의 인재상

Ⅲ. 인적자본의 유형

Ⅳ. 기업의 인재육성 및 인재경영 사례
1. 제너럴 일렉트릭(GE)
2. IBM
3. 도요타
4. 삼성
5. 삼성물산
6. 삼성테스코
7. 한솔전자
8. DPI(노루표 페인트)
9. 현대자동차
10. 신세계
11. IBM
12. 애경유화
13. HSBC
14. 웅진그룹
15. 대상
16. 온미디어
17. LG상사
18. LG
19. SK

Ⅴ. 인재 관리에 있어 기업의 문제점

Ⅵ. 결론

본문내용

을 갖추고 적극적으로 도전하는 패기있는 사람이다. 그러한 사람만이 다가오는 미래를 지배할 수 있기 때문이다.
Ⅴ. 인재 관리에 있어 기업의 문제점
\"높은 업무성과를 내는 우수 인재들은 자신이 성과가 낮은 동료들과 별 반 다를 바 없는 대접을 받고 있다고 느낄 때 참지 못하고 떠난다.
이승철 타워스페린 상무는 한국 기업들이 우수 인재 확보에 어려움을 겪고 있는 이유로 \'차별화된 보상시스템의 부재\'를 꼽았다.
유명무실한 보상시스템으로는 우수 인력의 유지를 담보할 수 없다는 얘기다.
국내 모 대기업의 중견 관리자급인 김 과장은 몇 해 전 회사의 지원을 받아 미국대학의 MBA(경영학석사)를 취득하고 다시 복귀했으나 다국적기업의 전직 제의를 받고 미련없이 자리를 옮겼다.
김 과장은 이 회사에서 \'잘 나가는 직원\'으로 인정받고 있었지만 오랜 인사적체와 업무성과 대비 낮은 수준의 급여로 평소 불만을 품고 있던 터였다.
설문 결과 \'직원 차별화 프로그램\'을 실시하고 있다고 응답한 기업은 37 %에 불과했으며 실시하지 않는다는 대답이 39%, 잘 모르겠다는 응답이 2 4%에 달했다.
직원 차별화 프로그램이란 고성과자에게는 확실히 차별화된 보상을 안겨 주고 저성과자는 자연스럽게 퇴출시키는 인사관리 시스템을 말한다.
연봉제뿐 아니라 각종 성과에 따른 인센티브 프로그램, 명예 부여(Recog nition) 프로그램(예를 들면 올해의 ○○인, 명예의 전당 등록) 등이 포함된다.
이 상무는 \"우수 인력 확보와 유지를 위해서는 상위 능력자에게 성과 창출에 따른 대박을 확실히 안겨주는 한편 회사의 핵심 인력임을 인정해주 는 \'명예 훈장\'을 수여해야 한다\"고 강조했다.
하지만 한국기업들은 여전히 직원간의 형평성을 감안한 \'하향 평준화 보상시스템\'의 덫에 걸려 인재 관리에 난항을 겪고 있다고 진단했다.
설문 응답기업의 65%가 \'최근 3년간 인센티브제등 성과 연동 변동급의 비중을 늘렸다\'고 답변했지만 실질적인 보상 차별화가 이뤄지지 않고 있다.
탄탄한 재무구조를 지닌 국내 대기업 S사. 이 회사는 지난해 하반기 공채에서 대졸 신입사원 채용 규모를 당초 계획보다 60% 가량 늘렸다.
인사팀 김모 부장은 \"예상 밖으로 우수 인력들이 대거 몰려 당장 수요는 없지만 우수 인재 확보 차원에서 채용인원을 늘린 것\"이라고 설명했다.
이들 신입사원들은 일정 기간의 사내 교육을 거친 후 신규 인력이 필요 한 부서로 배치된다.
이승철 타워스페린 상무는 \"우리나라 기업들의 공 채제도는 소요 인력에 대한 중장기적인 검토없이 주먹구구식 인력산출 방식에 따라 전체 채용규모를 결정하는 경우가 적지 않다\"고 지적했다.
반면 외국계기업들도 대규모 대졸사원 채용을 하는 경우가 있지만 이 경 우에도 반드시 장기적인 인력수급 계획을 바탕으로 신규사원을 채용하는 점이 다르다고 이 상무는 설명했다.
공채제도는 국내 대기업들의 구태의연한 채용 관행을 보여주는 대표적인 예이다.
공채는 신규 인력들이 담당하게 될 직무수행 능력보다는 영어점 수, 명문대 졸업장, 학점, 인성 등의 범용 기준에 따라 인력을 채용하는 제도다.
이에 따라 각 그룹에는 `○○그룹 공채 X기`라는 기수문화가 자연스럽게 형성되고 외부에서 수혈한 `영입파`들을 제대로 발붙이지 못하게하는 걸 림돌로 작용하고 있다.
공채로 들어온 기수 동기들 사이에는 어떠한 일을 하더라도 모두 동일하 게 대우받아야 한다는 `형평성에 대한 기대심리`가 형성돼 업무 성과의 하향 평준화를 조장하기도 한다.
김부영 타워스페린 컨설턴트는 \"IMF위기를 거치면서 국내 대기업들도 공 채보다는 수시채용과 경력직 선발의 비중을 크게 늘리고 있는 추세지만 역시 사람 중심으로 인력을 선발하는 과거 관행에서 벗어나지 못하고 있 다\"고 말했다.
특히 우리 기업들의 인력 구조를 살펴보면 최근 몇 년간 불균형 현상이 심화되고 있다.
경기가 하강하면 인력 충원을 갑자기 동결하다가 경기가 풀릴 기미가 보이면 우수 인재 선점이라는 구호하에 필요 인력을 초과해 선발하는 구태가 반복되면서 조직 내 연령층이 편중되는 허점을 보이고 있다는게 타워스페린의 지적이다.
Ⅵ. 결론
먼저 왜 이 조직에 남아 있는지 질문해야 한다. 묻지 않고 추측만 하면 직원들이 진정 원하는 바를 알기 어렵다. 나아가 일선 관리자가 발상을 바꿔야한다. 인재확보와 유지는 인사담당자나 사장 혼자만의 노력으로는 성공할 수 없다. 모든 일선 관리자들과 리더들이 직원을 만나는 무수한 접점에서 인재유지의 성공 여부가 판가름난다.
직원들의 경력개발을 지원하고 업무의욕을 북돋우며 열정과 재량권을 부여해야 한다. 고정관념을 벗고 기존의 규정에 의문을 제기함으로써 창의적 아이디어를 수용하는 것이 중요하다. 정보는 상사에게만 보고하는 것이 아니라 부하와 함께 나누는 것이다. 자기 자신이 바로 부하가 기피하는 싫증나는 유형의 사람은 아닌지 스스로 점검하고 고쳐나가는 노력이 필요하다. 직원들을 존중하고 그들의 건강과 취미에 관심을 기울이며 즐거운 일터를 만들어야 한다. 가족 친화적 문화와 배려 필요하다. 일과 가정 가운데 양자택일하라는 식의 억압된 분위기는 결국 사람을 떠나게 만든다. 직원들의 이야기를 들을 때에는 감정이입 수준의 경청을 하여야하며 당장 힘들어도 진실을 전달하는 편이 포장해서 말하는 것보다 낫다. 기정사실화된 방식의 보상에 부하는 더 이상 감동하지 않는다. 마음에 다가오는 인정과 칭찬을 통해 그들을 사로잡아야 한다. 멘토(Mentor: 조언자)는 스스로 역할 모델이 되어 멘티(Mentee)가 능력을 발휘할 수 있도록 지원하고 글로 써있지 않은 조직의 상황을 알려주어 정착을 도와야 한다.
상대의 입장이 되어 모든 것을 헤아리고 위해 줄 수 있으려면 진실한 사랑의 마음이 있어야한다. 사업이 사람과의 만남에서 시작되는 일이라면 이런 사랑을 할 줄 아는 사람이 사업에서도 성공하지 않을까 인재를 사랑하지 않으면 인재가 떠난다는 원제가 의미하듯 이 책은 마치 사랑에 관한 지침서 같다. 곳곳에서 인간을 사랑하는 따뜻한 마음의 중요성을 느낄 수 있다. 그리고 결국 경영 현장에서의 인재유지 기법은 언제 어디서나 사람이 지녀야 할 기본적인 가치와 일맥상통함을 확인하게 될 것이다.

키워드

인재육성,   인재육성전략,   인재경영,   인적자본,   인재관리