기업사례분석-노드스트롬

목차

1. 기업의 역사

2. 기업의 사명
① 기본적 사명
② 다양성의 사명
③ 노드스트롬의 기업 목표

3.Topmanagement의 운영전략-서번트리더십과 화목경영

4. 핵심전략
① 무조건적인 반품 정책
② 구매의 분권화
③ 권한위임

5. 외부환경요소
① 경쟁기업
② 시장유형의 변화
③ 유행의 변화

6. 내부기능요소
① 노드스트롬의 역피라미드 조직구조
② SPH 시스템
③ 판매수수료제도
④ 페이스세터
⑤ 기타

7. 기업의 문화 . 특징
① 1인 밀착 서비스
② 기업문화 차원의 내부 승진 정책
③ 매장을 가장 중요시
④개인별 고객 수첩의 활용
⑤다양한 제품구색과 가격경쟁력
⑥매력적인 쇼핑 환경의 제공

8. 노드스트롬과 갤러리아 백화점과의 비교

9.기업의당면이슈(우리가 예상하는 것과 이미 나타난 문제점들)와 그에 대한 해결방안

본문내용

의 데이터베이스화의 문제는 노드스트롬이 이미 일정 부분 대안을 마련했다고 볼 수 있다. 노드스트롬은 고객들의 구매 습관과 라이프 스타일 추세에 대한 자료의 수집과 분석, 그리고 재고관리를 위해 수백만 달러를 들여 덴버에 새로운 전산센터를 지난 99년에 설립하였다. 이에 따라서 고객의 구매 정보와 패턴이 분석되어 판매사원들에게는 고객의 취향에 맞는 상품들을 더욱 쉽게 파악해 고객에게 제공할 수 있는 여건을 만들었다.
예를 들어 설명하자면, 노드스트롬에서 구매 경력이 있는 고객이 노드스트롬 온라인 매장에 접속했을 때, 지난 구매 경력을 분석한 것을 토대로 소비자가 원하는 취향의 상품이 어떤 것인지를 우선순위를 매겨서 나타내거나 이에 만족하지 못하면 판매자와 함께 직접 온라인 상담을 하는 등의 서비스를 받을 수도 있을 것이다. 이는 노드스트롬의 특징인 1인 밀착 서비스의 개념이 그대로 온라인에 융화된 것으로 볼 수 있다.
③기업의 규모가 커짐에 따라 라이프 스타일의 변화를 읽어내는 감각이 무 뎌짐 즉, 유행의 변화를 따라가지 못함
노드스트롬은 미국인들의 브랜드 네임과 로고에 대한 선호도를 잘못 파악하였다. 이는 매출의 직접적 하락과 동시에 주식의 하락을 야기시켰고 경영진이 이에 대처하기 위해 매장의 배치를 바꾸는 등의 섣부른 변화를 추구하다 오히려 소비자들과 인력의 더 큰 혼란을빚게 되었다. 또한, Tommy Hilfiger 나 Ralph Lauren 같은 슈퍼브랜드를 경쟁기업보다 늦게도입하는 바람에 상권을 내주는 경우도 발생하였다.
노드스트롬의 매장 배치는 기본적으로 라이프 스타일에 따른 배치였다. 이는 브랜드로 구분된 매장이 아니라 고객들이 선호할만한 취향별로 종합적으로 묶어놓은 배치였기 때문에 노드스트롬의 경영진들이나 판매사원들은 급격히 변하는 유행에 민감하게 대처하지 못했다고 볼 수 있다. 이는 엄연히 경영상의 실책이며 시장에 대한 조사를 충분히 하지 않은 탓도 있을 것이다. 이에 대한 대책으로는 연령층별로 선호하는 브랜드에 대한 조사와 함께 현재 길거리에서 볼 수 있는 유행의 흐름을 직접 느끼는 것이 하나의 대안으로 제시될 수 있다. 이를 위해 일선 경영진과 판매사원들의 ‘길거리 탐방’이나 소비자와의 직접적 대면을 통한 유행 파악, 유망한 브랜드 파악이 구체적인 방안이 될 수 있을 것이다. 또한 이미 소비자들로부터 인정받은 이른바 ‘슈퍼브랜드’ 의 보급이 시급하다. 이런 브랜드 매장을 특화시킴으로써 기존의 라이프 스타일에 따른 매장 분류와 더불어 혼합된 형태의 매장 배치가 필요하다고도 볼 수 있을 것이다.
④SPH 시스템의 문제점
SPH 시스템은 중간 관리자가 판매원을 관리하는 효율적인 방식이긴 하지만 그 시스템은 중간관리자를 감시하는 또 다른 관리자가 없어 폐해를 낳게 되었다. 중간관리자는 충분한 권한을 가지고 있었고, 판매원은 그저 중간관리자가 강요하는데로 (암묵적 강요 포함) 따를 수밖에 없는 모순을 가지게 되었다. 이는 판매원에게 권한을 부여하는 노드스트롬의 전략에 역효과를 불러일으키게 되었다고 볼 수 있다.
중간관리자의 강요대로 판매사원이 따를 수밖에 없는 문제를 해결하기 위해 우리는 역으로 판매사원의 중간 관리자에 대한 평가를 생각해 볼 수 있을 것이다. 이런 평가는 판매사원이 직접 중간 관리자에 대한 평가를 내림으로써 그 관리자가 제대로 자신의 직무를 수행했는지를 경영진에 보고할 수 있도록 하는 제도를 구축하는 것이 필요할 것이다. 또한 중간관리자와 판매사원간의 원활한 소통관계를 이룰 수 있기 위해 다양한 사내 활동을 추진하는 것도 하나의 방법이라고 할 수 있다. 예를 들어, 정기적인 모임이라든지 같은 봉사활동에 참여하도록 ‘버디 제도 (buddy system)’ 를 도입하면 중간관리자와 판매자 간의 인간적 측면에서의 친밀함이 형성될 수 있을 것이다.
⑤내부승진 정책에서의 문제점
노드스트롬의 내부승진 정책은 일선 직원들에게 많은 기회를 제공하는 반면 성공을 향한 치열한 경쟁과 스트레스를 유발한다는 단점도 있다. 판매사원의 급여 대부분이 커미션에 의존하는 체제이기 때문에 성취도가 떨어지는 사람들은 급여와 승진의 양면에서 견디기 힘든 압박감에 시달린다. 위로 올라갈수록 이직률이 줄어들기는 하지만 신입사원의 절반 정도가 입사 1년 이내에 퇴사한다.
내부승진 정책의 가장 큰 문제점은 과도한 경쟁으로 인한 직원들의 심리적 압박감이라고 생각된다. 이를 해결하기 위해서는 우선 커미션에 의존하는 급여 체제를 개선해야 할 것이다. 기본 수당에 대한 인상을 바탕으로 하고 최소한의 소비자들을 판매사원에게 할당하여 기본적인 커미션을 챙길 수 있도록 하는 체제를 마련하는 것을 생각해 볼 수 있다. 단, 소비자들을 할당하는 것은 판매사원의 이윤 성취 동기를 해치지 않는 적정한 선에서 정해야 한다는 어려움이 있을 것이다. 그러나 이처럼 제도적인 차원에서의 접근보다는 의식적인 차원에서의 접근이 더욱 바람직할지도 모른다. 기업 내부의 경쟁은 물론 기업의 이익과 외부 경쟁력을 제고하는 효과를 창출하기도 하지만 이것이 지나치면 기업의 조직 자체가 와해될 수 있다는 점을 직원들에게 상기시켜야 할 것이다. 다시 말해, 기업의 사원들은 서로 견제하거나 무한히 경쟁하는 경쟁자가 아닌 같은 동료로 인식해야 한다는 것이다.
이상의 이슈들을 종합하고 그에 대한 대안을 생각해 보았을 때, 이미 노드스트롬이 인식하고 그에 대한 대응을 한 것도 있지만, 아직까지 그렇지 못한 것들에 대해서는 구체적이라기보다는 추상적인 가이드라인만을 제시한 대안일 수도 있다. 그러나 중요한 것은 이러한 문제들을 해결하기 위한 대안을 모색하는 과정은 다각적인 탐구 방법과 복합적인 요소의 고려를 통해서 나타나야 한다는 것이다. 어떠한 해결책도 기업의 현재 상황과 그에 대한 외부 환경적 요소를 고려하지 않고서는 제시될 수 없으며, 제시된 해결책끼리 모순될 수도 있다는 점이 바로 이러한 대안의 모색을 어렵게 하는 요인이다. 우리는 노드스트롬이 당면하고 있는 이런 이슈들에 대한 대안을 모색하는 과정에서 우선적으로 그 대안이 불러올 수 있는 가치에 대해 생각하고, 그것이 현실적으로 받아들여질 수 있는지 합리적으로 따져보았다

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