[임금][임금체계][인센티브][혁신적 보상시스템]임금, 임금체계와 인센티브 및 혁신적 보상시스템 분석, 사례 고찰(임금의 형태, 인센티브의 효과, 인센티브의 적용 실태, 혁신적 보상시스템 사례)

소개글

[임금][임금체계][인센티브][혁신적 보상시스템]임금, 임금체계와 인센티브 및 혁신적 보상시스템 분석, 사례 고찰(임금의 형태, 인센티브의 효과, 인센티브의 적용 실태, 혁신적 보상시스템 사례)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 임금의 형태
1. 시간급제
2. 능률급제
3. 특수임금제도

Ⅲ. 임금체계의 집단성과 연공성

Ⅳ. 인센티브의 효과

Ⅴ. 인센티브의 적용 실태
1. 우리나라
2. 일본
3. 미국

Ⅵ. 혁신적 보상시스템 사례
1. 사례 1 : 생산성 향상 격려금제도
2. 사례 2 : 성과포상금제도

Ⅶ. 성공적인 운영 조건
1. 공정한 기준, 공감대 형성
2. 장기적 관점을 고려
3. 적절한 보상 차별화 금액의 결정
4. 비금전적 보상의 적절한 활용

Ⅷ. 결론

본문내용

기여한 공로로 각각 동탑, 석탑 산업훈장을 수상함은 물론 ’96년과 ’99년에 각각 노사협력 우량기업으로 선정(노동부 선정)
Ⅶ. 성공적인 운영 조건
그러나, 성과주의 보상 제도가 문제점들만을 가지고 있는 것은 아니다. 오히려 이의 도입을 통해 효과를 보고 있는 기업들도 많이 있다. 실제로 보험회사인 MetLife는 목표 달성도 및 핵심 행위 수행 여부를 기준으로 모든 구성원들을 평가/보상하는 시스템을 도입함으로써 자기자본이익률을 1998년 7%에서 2000년 10.5%로 높일 수 있었다. 또한 컨설팅 업체인 Bain & Co.의 조사 결과를 보면 경영 관리 도구 중 성과주의 보상 제도에 대해 기업들이 가장 큰 활용 만족도를 느끼고 있는 것으로 나타나고 있다
그렇다면, 문제는 운영의 묘를 어떻게 살릴 수 있느냐 하는 것이다. 성과주의 보상 제도를 어떻게 성공적으로 조직에 정착시킬 수 있느냐에 대해 보다 고민을 해야 한다.
1. 공정한 기준, 공감대 형성
성과주의 보상 제도가 정착하기 위해서는 우선 보상 기준이 되는 평가 항목이 측정 가능하고 객관적이어야 한다. 고성과자와 저성과자의 차이를 명확히 구별함으로써, 구성원들이 그들의 성과 차이를 받아들일 수 있도록 만들어야 한다. 성과주의 보상은 평가에 기초해서 이루어지기 때문에 구성원들이 성과 평가에 반발할 경우 공정한 보상이 이루어질 수 없다.
또한 성과주의 보상 제도를 도입하는 경우 그 목적과 내용 그리고 방법 등을 구성원들에게 충분히 홍보해야 한다. 이를 통해 구성원들이 제도 도입 및 운영 방안에 대해 공감대를 가져야 한다.
2. 장기적 관점을 고려
기업들은 일반적으로 매출, 이익 등과 같은 재무지표를 보상 기준으로 많이 활용하고 있다. 그러나 재무적 결과에 중점을 둔 보상 제도는 단기적 성과에만 초점을 두는 경향이 있기 때문에 장기적인 관점에서 기업 전체 성과에 오히려 부정적 영향을 미칠 수 있다. 그렇기 때문에 Kaplan과 Norton은 BSC(Balanced Scorecard)를 주창하면서, 기업이 지속적인 성장을 하기 위해서는 단순히 재무 지표만이 아니라 재무, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습과 성장의 4가지 관점으로 종합적이고 균형적으로 성과를 관리해야 한다고 말하고 있다. 따라서 기업들은 성과 보상의 기준으로 재무 지표 외에도 조직의 미래 성과를 좌우하는 품질, 서비스, 구성원들의 역량 제고 등과 같은 비재무적 지표들을 적극적으로 활용하는 것이 필요하다.
3. 적절한 보상 차별화 금액의 결정
성과에 따라 보상을 어느 정도 차별화할 것인가를 결정하는 것도 매우 민감한 사항이다. 보상 금액이 너무 클 경우에는 구성원들이 너무 보상에 집착하는 경향이 나타난다. 이 경우에는 차별적 보상을 실시하기로 한 본래의 의도를 퇴색할 수 있다. 반면에 금액이 너무 적은 경우에는 실행의 효과가 없다. 기업의 특성, 구성원들의 성향 등을 고려하여 구성원들이 차별성을 느끼고 바람직한 방향으로 행동을 취할 수 있는 적절한 금액을 설정해야 한다.
미국에서 생산성이 가장 높은 철강 회사로 알려진 Nucor는 기본급의 100%, 때로는 150% 이상에 달하는 큰 금액을 보너스로 지급하고 있다. 인사 담당 관리자는 Nucor의 성공 비결이 구성원들이 보너스가 자신들의 급여에 얼마나 많은 영향을 주고 있는지를 명확하게 인식하고 있기 때문이라고 말하고 있다. 반면 맞춤 신사복 업계의 최대 할인 유통업체인 멘즈웨어하우스의 경우, 점포의 점장을 제외한 모든 직원들은 해당 점포가 월간 매출 목표를 달성한 경우 1인당 20달러를, 매출 실적이 매우 좋을 때에는 40달러라는 작은 규모의 보너스를 받는다. 많은 사람들은 그와 같이 적은 금액이 과연 효과가 있을까 하는 의문을 갖지만 회사 경영진은 그 정도의 금액이 구성원들이 한 팀으로서 열심히 일한다는 자부심을 갖도록 하는 가장 적절한 액수라고 판단하고 있다.
4. 비금전적 보상의 적절한 활용
금전적 보상이 우수 인재를 확보/유지하는데 있어 중요한 요소라는 것은 분명하다. 그러나 그것이 전부가 되어서는 안 된다. 오히려 구성원의 스킬 개발, 고성과자의 니즈 이해 등이 우수 구성원을 유지하는데 금전적 요소보다 중요한 요소로 등장하고 있다. IBM의 경우 총 보상의 개념에는 훈련 기회, 뛰어난 작업을 인정하는 상, 성취감, 개인적 성장 기회 등이 포함된다. 구성원들에게 성과 보상 뿐만 아니라 개인적인 훈련과 개발의 기회, 경력 개발의 기회 등도 제공되어야 다양한 니즈를 가진 구성원 모두를 동기부여할 수 있는 성과보상 제도가 될 수 있다.
Ⅷ. 결론
기업의 인사제도중에서 가장 중요한 부문이 보상관리라고 할 수 있다. 왜냐하면 종업원들이 가장 민감하게 반응하는 생계차원의 항목이기도 하지만 종업원들의 사기를 올렸다, 내렸다할 수 있는 「마술지팡이」로도 가능하기 때문이다. 초기에 보상문제는 「수준」이 주요이슈가 되었다. 수준이 문제가 된다는 것은 「배고픈문제」를 해결하기 위한 것이다. 지금 현재 급여가 얼마인데 얼마로 올려달라는 요구가 그것이다. 그러나 최근에 와서는 수준보다 누가, 어떤 항목으로, 어떤 기준에 의하여, 얼마를 더 받고 있느냐를 따지는 「체계」문제가 대두되고 있다. 즉 배가 고파서가 아니라 나는 얼마받는데 내주위의 동료는 나보다 10,000원이 많다. 왜 많을까? 무슨 기준에 의해 그럴까?를 따지다보면 배고픈문제가 아니라 「배아픈문제」로 바뀌어간다. 흔히 90,000원인 술값으로 100,000원을 지불하였다면 10,000원이 아무것도 아닌 것으로 생각되는데 450원짜리 버스비를 500원 동전을 내고 거스름돈을 받지 못하면 매우 아까워 하듯이, 내동료가 자기보다 기본급 20,000원 더 받는 것이 타사의 아무개가 몇백만원 더 받는 것보다 휠씬 배가 아프다. 일반적으로 급여를 결정하는 기본요인은 종업원의 직급, 근무기간 그리고 실적이다. 연공서열에 따라 종업원에게 보상을 할 때 모두 똑같은 비율로 인상하게 된다면 그것은 인센티브가 자격만 되면 받게되는 연금과 다름없다. 이는 빈둥빈둥 노는 직원에게 꼬박꼬박 급여를 주면서 열심히 일하는 직원에게는 다른 직장을 찾게 만드는 지름길이다.

키워드

임금,   임금체계,   인센티브,   격려금,   성과포상금