창조경영

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창조경영에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

깨닫자마자 창조적인 팀을 만들기 시작했죠.”― 한국 기업들은 중국의 값싼 노동력과 일본의 혁신 사이에서 어려움을 겪고 있는데요.“저는 일본이 한국보다 혁신적이라는 말에 동의하지 않습니다. 한국의 가족기업들은 산업화 과정을 거치며 세계 어느 나라보다 빠르고 기업가 정신에 투철한 조직을 만들어 냈습니다. LG, 삼성, SK, 현대, 한진…. 모두 글로벌 경쟁에서 승리하기에 충분한 역량을 가진 기업들입니다.” ― 가장 창조경영을 잘하고 있는 한국기업은 어디인가요.“하나만 꼽기에는 너무 많은 것 같은데요. 저는 데이터로 말하는 사람(data-driven guy)이기 때문에….”― 창조경영을 하는 한국기업들에 조언을 한다면.“글로벌 시장에서 승부하는 기업은 이질적인(heterogeneous) 요소가 한데 모인 팀을 유지할 줄 알아야 합니다. 현지 법인의 중요한 일을 외국인에게도 맡겨야 해요. 언어 장벽을 넘어 현지의 고객, 현지의 이해관계자들과 커뮤니케이션 할 수 있는 인물이 있어야 합니다. 글로벌 경영 노하우를 빠르게 습득하는 방법 중 하나는 경영능력이 검증된 외국인을 이사회에 참여시키는 것입니다. 처음에는 익숙지 않겠지만, 결과적으로는 글로벌 무대에서 한국 기업의 경쟁력을 향상시킬 수 있는 가장 빠른 방법일 겁니다.”
6. “수천명 신입사원들 ‘매스게임’이 미덕? … ”
[스페셜 리포트] 창조 경영의 세계“그러니까 창의적 천재를 못 키우지” ■ 한국기업 창조경영 왜 안 되나
(김진우 연세대 경영대 부학장)
기업들에게 디지털 신상품이나 혁신적인 모바일 서비스를 만들기 위한 조직 구성에 대해 자문하면서 창조적 기업들의 공통점을 발견했다. 바로 창의성이 흘러넘치는 문화였다. 창의적 인재를 배출하기 위한 기업 문화에는 크게 세 가지 요소가 필요하다. 첫째 조직 구성원 간의 이종 결합(fusion)이다. 이미 존재하는 것들을 지금까지 전혀 생각하지 못했던 방법으로 융합했을 때에 고객에게 새로운 가치를 제공할 수 있는 무언가를 만들 수 있다. 창의적인 서커스 공연 ‘퀴담(Quidam)’으로 유명한 시르크 뒤 솔레이유(Cirque du Soleil·태양의 서커스단)는 일사불란한 단결력을 ‘최고의 악덕’으로 사규에 명시하고 있다. 집단의 의견에 순응해서는 창의적인 아이디어가 나올 수 없고, 이질적인 요소들이 결합되는 과정에서 발생하는 스트레스와 갈등, 그에 대처해 나가는 고민 속에서 창의적인 작품이 나온다고 생각하기 때문이다. 매년 모든 신입 사원을 모아 놓고 매스게임을 하면서 일사불란한 단결력을 최고의 미덕으로 여기는 기업에서 창조경영을 하기 어려운 이유가 여기에 있다. 창조적인 인재를 양성하기 위해서는 전혀 다른 분야의 사람들이 서로가 다르다는 사실을 인정하고, 다름으로 인해서 생기는 불편함을 기꺼이 감수하고자 하는 퓨전의 문화가 필요하다.두 번째는 구성원들 간 활발한 교류(interaction)다. 교류를 통해 서로 다른 생각과 가치를 가진 사람들이 모일 때 생겨나는 갈등의 부정적 요인을 줄이고 긍정적인 방향으로 승화시킬 수 있다.
올 여름 창조적 신상품 개발로 유명한 디자인 회사 아이데오(IDEO)를 방문할 기회가 있었다. IDEO의 근무 환경이나 제도는 이미 많이 알려졌기 때문에 대단해 보이지 않았다. 한 가지 인상 깊었던 것은 매일 아침에 모든 디자이너와 개발자 그리고 방문자들이 한 자리에 모여 간단한 아침 식사를 하면서 잡담을 나눌 수 있는 공간이 회사 한 가운데 있다는 사실이었다. 직원들의 웃음 소리를 들으며 드높은 천장에, 썰렁하기 짝이 없는 국내 대기업들의 본사 로비를 떠올렸다. 1939년 설립된 HP는 이미 창업 초기에 ‘배회(徘徊) 관리(MBWA: Management by Wandering Around)’라는 흥미로운 이름의 사내 교류 프로그램을 도입했다. 배회 관리란 간부들이 특별한 스케줄 없이 일상적으로 회사를 돌아 다니면서 구성원들과 친근하게 이야기를 나누고, 직원들은 별다른 이슈가 없어도 언제든지 간부를 방문할 수 있도록 하는 개방형 의사소통 제도다. 비공식적 의사소통을 강조하는 ‘HP식 경영(HP Way)’의 문화적 상징인 셈이다. 마지막 요소는 재미(interesting)다. 마치 휘발유가 자동차를 움직이게 하는 긍정적인 에너지인 것처럼, 재미는 사람들로 하여금 창조적인 활동을 하게 만드는 심리적인 에너지다. 외국계 컨설팅 회사 베인앤컴퍼니(Bain&Company)는 오직 ‘재미’를 위해 사무실의 근무 자리를 바꾸는 이벤트를 기획했다. 일반적으로 사무실에서 바깥 풍경이 내다보이거나 인적이 드문 ‘명당 자리’는 연차나 직급이 높은 사람의 특권 중 하나다. 그러나 베인은 간부들 자리를 한 데 섞어 추첨 방식으로 자리를 배정하도록 했다. 순번은 이름에서 한자 획수가 가장 많은 사람 순으로 ‘공정하게’ 정했다. 다음날 새로운 자리를 찾은 직원들 책상 위에는 이사 기념액자와 개인 이름이 새겨진 노트가 든 선물상자가 놓여졌고, 한 바탕 소란이 끝난 뒤에는 돼지머리와 떡을 곁들인 한국식 고삿상이 차려졌다. 국내의 한 브랜드컨설팅 업체 직원들은 ‘월요병’이 없다. 월요일 아침마다 영화관으로 가서 조조영화를 보는 게 그 주의 ‘업무 시작’이기 때문이다. 아침 보고 등 특별한 일로 빠지는 직원들을 제외하고 절반 가량이 이 ‘월요 시네마’의 혜택을 보고 있다. 영화감상을 한 뒤 느긋하게 점심을 먹고 회사로 출근하면 보통 1시30분. 피하고 싶었던 한 주의 업무를 기분 좋게 시작하는 것이다. 우리는 지금까지 남들이 창조한 것을 가져다가 원래 것보다 싼 값에 만들어 많이 팔아서 이윤을 냈다. 그런데 기업들이 발전하다 보니 이제는 더 이상 베낄 것이 없어졌고 무언가를 새롭게 만들어야 하는 시점이 왔다. 세상을 바꾸는 제품과 서비스를 내놓기 위해서는 기업의 문화가 먼저 바뀌어야 한다. 자신의 기득권과 권리만을 주장하던 문화에서 서로 다름으로 인한 갈등을 적극적으로 받아들이는 ‘퓨전’의 문화, 일방적인 지시와 복종에서 양방향 의사소통으로 나아가는 ‘교류’의 문화, 그리고 업무 소홀로 여겨지던 ‘재미’를 효율적인 업무의 제1 요소로 인정하는 기업 문화가 필요한 시점이다.

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