국제간 전략적 제휴와 합병을 한 벤츠와 크라이슬러

목차

1.서론
1)기업선정이유

2.본론
1)기업소개
(1)벤츠
(2)크라이슬러
(3)두기업의 SWOT분석
(4)합병의 이유

3.합병
1)합병과정
2)부문별 합병사항
3)합병후의 SWOT

4.합병후 위기의 발생과 분리 될 때까지...
1)위기의 발생
2)분리와 실패요인

5.결론

-참고문헌

6.참고자료

본문내용

절감 핵심영역 : 통합구매, 간접비 공유, 디젤엔진 등의 기술 공유 등
2단계
(99년～2000년)
○ 실질적인 통합작업 완료
－모든 모델브랜드별 시장위치 재평가
－기술비용품질수준의 효율적 재배분
3단계
(2001년 이후)
○ 최고경영층 개편에 의한 단일지도체제 구축 : 다임러 벤츠의 쉬렘프 회장이 단독 CEO가 되고 크라이슬러의 이튼 회장은 사퇴
○ 단일지도체제하에 글로벌 R&D, 생산, 판매 및 마케팅에 대한 린(lean)경영 실천
● 다임러크라이슬러의 통합조직보고체계
구 분
내 용
통합
위원회
○ 6인의 통합위원회(integration board) 구성
－제품개발, 구매, 판매마케팅, 글로벌전략부문 등은 위원회를 경유하여 위원장인 Tom Stallkamp에게 직접 보고, 7개의 비자동차부문그룹도 통합위원회에 보고의무
경영
위원회
○ 경영위원회(management board) : 제품개발, 구매, 판매마케팅, 글로벌 전략 등의 임원으로 구성
－처음에 18인으로 시작, 양사로 구분되어 있는 위원회를 점차 통합 예정
－현재 다임러측 임원 우세, 다임러와 크라이슬러측의 위원회 멤버들은 두 공동회장과
북미사업부문장인 stallkamp에게 보고 의무
감독
위원회
○ 독일식의 감독위원회 (supervisory board) 구성
－12인의 감독위원회가 한시적으로 운영될 것이며, 최종 확정되는 감독위원회는
독일의 공동의사결정법에 따라 운영될 것임.
－주주대표수는 12명에서 10명으로 축소, 10명의 근로자대표가 20인 위원회에 추가될
예정임.
● 크라이슬러 분기별 영업이익 추이
-------------------------------------------------------------------------------------
2000 1/42/43/44/42001 1/42/43/4
-------------------------------------------------------------------------------------
영업이익(억 유로)1312-6-14-14-1.5-2.7
-------------------------------------------------------------------------------------
● 벤츠크라이슬러 합병의 장점 및 과제(북미)

단기적 이점 장기적 이점 과제

M 클래스의 생산 리스크의 분산 소형 SUV시장에서의 주도권 미니밴, SUV, 픽업 트럭 세그
상급차로 이행하려는 기존 크라이 확보 및 강화 . 먼트에서 제품력 유지강화
슬러 고객들을 흡수 소형 승용차분야에서 엔진 등 .북미시장 변화에 대응하여 상
판매(딜러)망 확대 요소기술 획득 . 품개발 계속
Neon과 A 클래스의 플랫폼 공통화 제품분야별 구동방식의 분할,
중형승용차 개발 . 명확화로 개발 분담
승용차 주요 부품의 공통화

자료 : FOURIN, 「自動車調査月報」, 98. 6
● 벤츠, 크라이슬러 생산 및 판매실적(북미)

벤츠 크라이슬러
합계(2000년)
1997년 2000년 1997년 2000년

(생산)
미국 89,319 1,705,480
캐나다 11,865 (+M클래스 8만) 627,157 3,400만 3,570,430
멕시코 7,186 ← . 339,565

(판매)
미국 122,417 - 2,303,788 - -
캐나다 6,126 - 256,162 - -
멕시코 1,174 - 708,666 - -

● 다임러크라이슬러에 대한 주요 기관의 평가
기 관 명
주 요 평 가 내 용
Goldman Sachs Investment Research
○ 대규모 구조개편이 예상되는 21C에 대응할 수 있는 장기적인 경쟁우위
(기술, 규모, 브랜드 가치, 시장대응력, 비용개선, 재무적 강점 등) 확보
○ 특히 재무적 안정도 매우 우수 : 여유 현금보유능력이 핵심 경쟁우위요인이 되고 있는 상황에서 현재 약 100억 달러(170억 DM)의 여유 현금보유중, 99년에도 약 26억 달러의 여유현금 추가발생 기대
○ 향후 3년간 막대한 시너지 발생과 매출호조로 큰 폭의 주주가치 증대예상
－1999년에 통합구매 등으로 매출총액의 1%에 상당하는 15억 달러(25.2억 DM)의 추가적인 EBIT 발생 예상, 이후 3년간에 30억 달러(50억 DM)상당의 시너지 예상
－특히 다임러 벤츠의 S-Class와 M-Class의 출시 및 Mercedes Benz의 트럭부문 호조도 이익증대의 주요 요인임.
○ 추정 EPS : 1998년 US$ 5.98, 1999년 US$ 7.25
Bernstein
Research
○ 물류구조, 제조능력 및 핵심기술 공유, 비용구조개선 등을 통해 장기성장력 선점
○ 낙관적으로 볼 때, 98년에 20%, 99년과 2000년에 10~12%의 이익 증가 기대
－핵심 프로세스 통합으로 37억 마르크 상당의 비용절감 예상
－특히 매출확대 가능성이 큰 것은 규모 지향적 브랜드 가치가 강한 크라이슬러가 전세계 다임러 판매망을 활용하는 데 있음.
－주식가치 : 99년도 주식가격은 주당이익의 14~15배인 160~180 DM 예상, 2000년에는 15~25% 상승한 185~200 DM 예상
－위험요인 : 크라이슬러의 이익수준은 현재 최고점에 위치, 99년에 북미수요 감소로 주가가 약 40% 하락한 93 DM 정도에 머물 수도 있음.
○ 추정 EPS : 1998 10.27 DM, 1999년 11.45 DM
Saloman
Smith Barney
○ 유럽의 분석가들은 크라이슬러의 독특한 스타일, 우수한 제품독창성과 린조직을 높이 평가, 특히 합병은 크라이슬러의 Grand Cherokee, Neon 등의 신차출시에 매우 유리하게 작용할 것임.
○ 크라이슬러는 합병으로 과거 1년간 SCORE에 의한 비용절감 목표치(15억 달러 상당)보다 큰 규모(21억 달러 예상)의 비용절감이 99년에 가능할 것임.
○ 다임러의 S-Class 출시로 큰 폭의 이익증가가 예상됨.
－S-Class는 기존제품과 비교, 거의 두배의 매출신장(100억 DM)이 기대되며, 생산원가도 25% 절감이 기대됨.
○ 추정 EPS : 1998 7.7 DM, 1999 13.4 DM

키워드

국제간 전략적 제휴와 합병을 한 벤츠와 크라이슬러,   벤츠,   크라이슬러,   벤츠와 크라이슬러 SWOT분석,   벤츠와 크라이슬러 합병과정,   벤츠와 크라이슬러 합병후의 SWOT,   벤츠와 크라이슬러 합병후 위기의 발생과 분리 될 때,   벤츠와 크라이슬러