평가보상제도의 해외사례 (미국 링컨 일렉트릭社)

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평가보상제도의 해외사례 (미국 링컨 일렉트릭社)에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

을 다할 것이라는 믿음 때문이라 하겠다.
링컨 일렉트릭의 윤리경영은 위와 같은 부문뿐만 아니라 링컨 일렉트릭에서 발생하거나 보여지는 모든 행위, 예를 들면 임원과 하위자간 사무실, 식당, 주차장 등의 시설이용 등 모든 일에 차별을 두고 있지 않는 것에서 찾아볼 수 있다.
둘째, 평가보상체계이다.
링컨 일렉트릭의 평가보상체계는 시간급이나 연봉과는 달리 작업량에 근거한 성과급(piecework system)과 연말상여금이다. 이러한 평가보상체계는 구성원들로 하여금 자신이 일한 만큼 임금을 받는 것으로 링컨 일렉트릭이 현재의 위치를 유지할 수 있었던 가장 중요한 요인이라 하겠다. 실제로 미국 내 공장의 생산직들은 30분 정도의 점심시간을 제외하고 나머지 시간은 생산에 임하고 있다. 회사에서는 점심시간에 근무하는 것에 타 시간보다 2배 내지 3배를 더 지급하고 있다. 1996년 당시 미국 내 공장의 생산직들의 연간 평균 급여는 50,000달러였으며 100,000달러를 넘는 경우도 25명 이상이었다. 당시 연말상여금으로 지급할 수 있는 총 액수는 6,400만 달러 이상이었다. 미국 클리블랜드 공장의 근로자들은 그 지역 내 다른 공장들의 근로자들보다 임금이 2배 이상 많다. 또한 링컨 일렉트릭은 해외진출로 경영위기에 닥쳤을 때도 은행차입을 통해 연말상여금을 지급하였는데 연말상여금을 아끼는 것이 구성원들의 생산성을 낮추는 것보다 더 많은 비용이 소요된다는 원칙과 나아가 구성원들과의 신뢰 때문이었다.
셋째, 고품질 저가 공급이라는 경영전략에서 찾아볼 수 있다.
링컨 일렉트릭의 경영전략은 경쟁사들보다 더 저렴한 비용으로 더 좋은 제품을 만들어 공급하는 것이다. 기업의 성장원천이 고객에게 있다는 것을 인정하고 고객에게 저렴한 가격으로 고품질의 제품을 제공하는 것을 목표로 삼고 있는 것이며 이러한 판매정책은 현재까지 지속되고 있다. 이러한 이유로 인하여 링컨 일렉트릭의 고객들은 링컨 일렉트릭에 신뢰를 가지고 물건을 사며 그것이 링컨 일렉트릭이 성장하게 된 배경이라 하겠다.
넷째, 경영진과 근로자간의 신뢰를 바탕으로 한 인사관리에 있다.
링컨 일렉트릭에서는 내부승진을 원칙으로 하고 있으며, 현재까지 6명의 회장 중 5명이 내부에서 승진한 경우이다. 최초 입사자를 제외하고는 공석이 생겼을 경우 모든 구성원들이 응모할 수 있다.
5. 우리에게 주는 시사점
링컨 일렉트릭 검토를 통해 고성과작업장의 구축과 관련된 중요한 시사점을 얻을 수 있다. 속해 있는 국가의 문화와 사업 업종의 차이에도 불구하고 고성과작업장의 구축에 성공한 두 기업 사이에는 매우 유사한 특징들이 발견된다. 그 중에서도 인간존중의 경영, 투명 경영, 근로자에 대한 배려와 신뢰가 가장 중심적인 특징이라고 할 수 있다.
링컨 일렉트릭의 윤리와 신뢰에 근거한 경영철학은 결과적으로 인간존중의 경영, 열린 경영으로 실현되었다. 최근 우리사회에서도 기업윤리에 대하여 논의가 활발해지고 있으며, 관심이 많아졌다. 그렇다면 ‘과연 윤리적인 기업이 재무성과도 좋은 가?’에 대한 질문이 있을 수 있다. 그에 대한 대답으로는 링컨 일렉트릭이 우리에게 보여주고 있는 사실 그 자체이다. 또한 윤리경영과 재무성과간의 관계에 대한 많은 연구들이 이를 뒷받침해주고 있다. 윤리에 기초한 경영은 구성원들과의 신뢰를 구축하여 생산성의 향상을 가져올 수 있으며, 나아가 고객들에게도 좋은 인상과 신뢰를 주게 되어 결국 매출 상승 등의 경영성과로 이어진다는 사실을 우리도 빨리 인식하여야 할 것이다. 기업경영이 어려울수록 그 효과는 더욱 빛이 발할 것이다.
또한, 구성원들의 노력에 대한 대가를 공정하게 평가하고 최대한으로 보상하여야 한다는 것이다. 링컨 일렉트릭에서는 경영활동을 하면서 주주보다 구성원들에게 우선권을 부여하고 있다. 이렇게 하는 이유는 주주들은 자신의 노력 없이 어떠한 수단과 방법을 가리지 않고 투자한 회사의 이익만을 생각하는 반면 구성원들은 회사의 이익을 위해 모든 노력을 아끼지 않는다는 것 때문이다. 이러한 관계로 링컨 일렉트릭에서는 우리사주제도를 운영하고 구성원들에게 계속해서 주식을 매입할 수 있도록 하고 있다. 이것은 다시 말해서 구성원들의 공헌을 무시하지 않고 평가하여 회사가 줄 수 있는 최대한의 보상을 한다는 것이다. 이것이 바로 링컨 일렉트릭의 평가보상체계인 작업량에 근거한 성과급과 연말상여금 제도인 것이다. 링컨 일렉트릭의 미국 내 공장 생산직의 경우 연간 100,000달러 이상을 받는 사람이 적지 않았는데 타 제조업체에서 그 정도의 능력 있는 생산직은 없다고 하였을 때도 이를 무시하고 현재까지도 이를 고수하고 있는 것은 평가보상체계가 매우 중요하다는 것을 보여주는 실례라고 하겠다. 노력에 따른 보상이 이루어지는 임금체계의 도입이 필요한 이유이기도 하다.
링컨 일렉트릭의 사례는 그러나 고성과작업장을 구축하기 위한 구체적인 인사제도 특히 평가보상제도는 기업의 역사나 상황에 따라 서로 달라질 수 있다는 중요한 시사점을 제공한다. 직능급에 기초한 링컨 일렉트릭은 미국 기업들에서조차 찾아보기 힘든 강력한 성과급 중심의 평가보상제도를 운영하고 있다. 흔히 성과중심의 평가보상제도가 개인별 근로자들의 협동이나 단결심을 저해할 것이라는 우려와는 달리 링컨 일렉트릭의 근로자들은 회사에 대한 높은 신뢰를 보이고 있으며 회사와의 공동 운명체 의식을 강하게 나타내고 있다. 위기에 처한 기업을 살리기 위해 휴가를 반납하고 일치단결하여 회생노력에 동참하는 모습은 단적인 예라고 할 수 있다. 그리고 그러한 성과중심 평가보상제도는 이미 기업문화로까지 정착된 상황이다. 소속된 국가나 업종이 다른 기업들이 고성과작업장을 구축하기 위해 선택할 수 있는 평가보상제도는 다양할 수 있다. 중요한 점은 그러한 평가보상제도가 기업의 경영철학과 일치되고 근로자들의 수용성을 담보할 수 있는가, 그리고 시행과정에서 지속적인 개선과 보완이 이루어지는가 하는 점이다. 링컨 일렉트릭이 선택한 평가보상제도는 기본의 구체적 지향점이나 내용은 다르지만 그러한 제도들이 종업원들의 동기부여를 높이고 노력수준을 증대시켜 높은 생산성과 경쟁력의 원천을 제공하고 있다는 사실에 주목해야 할 필요가 있다.

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