토요타 Lean System

소개글

토요타 Lean System에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. Toyota Production System & Lean System

2. Principles of Lean System

3. 5가지 활동 원리

4. Characteristics of Lean system
(1) Pull method
(2) Quality at the Source
(3) Small Lot Sizes
(4) Uniform Workstation Loads
(5) Standardized Components and Work Method
(6) Close Supplier Ties : Lean System
(7) Flexible Workforce
(8) Line Flows
(9) Automation
(10) Five S

5. Kanban System

6. JIT Ⅱ

7. JIT와 린 생산방식

8. 린 생산방식의 이해
⑴ 생산방식
⑵ 부품조달 체제
⑶ 노사관계
⑷ 판매유통 관계

9. 린 생산방식의 내용

10. 린 생산방식의 특징

11. 보충 자료

본문내용

인식하게 되었다. 도요타는 이러한 문제점을 해결하기 위해 여러 가지 개선을 실시하였지만 기존 설비 하에서는 부분적인 개선에 지나지 않았다. 특히 1980년대 후반 모델의 고급화, 다양화가 매우 빠른 속도로 이루어짐에 따라 유연성과 작업의 정확도가 더욱 요구되었지만 그 시기를 전후하여① 심각한 노동력 부족, ② 종업원의 고령화, ③ 젊은 층의 제조업 이탈, 특히 3D노동의 기피, ④ 여성의 경제활동참가율 증가, ⑤ 내외로부터의 불공정경쟁에 대한 비판과 외부로부터의 압력(근로시간 단축 문제 등) 등으로 도요타는 많은 어려움을 겪게 되었다. 도요타는 이에 본격적으로 생산방식과 노동방식의 개혁에 착수하게 된다.
도요타의 새로운 시도는 “어느 누구라도 노동하기 쉬우면서 일하는 보람과 자아실현을 느낄 수 있는 공장”을 지향하여 전개되고 있다. 당초 조립부장 회의에서 논의된 생산라인 변경 문제는 젊은 층의 제조업 이탈과 노동력 부족을 배경으로 자금여유가 있었던 다하라(田原) 공장 제4조립라인에서1991년 10월 자동화율을 크게 높인 생산기술을 도입하면서 본격화되었다(착공은 1986년 6월). 다하라 공장의 성과는 기대에 미치지 못하였는데, 이는 로봇 등의 기계가 갖는 경직성으로 인해 원활하고 유연한 생산이 저해 받았기 때문이었다. 이후 도요타는 ‘지나친 자동화’에 대한 반성 하에 기계와 인간을 조화시킨 직장 구축에 나서게 된다. 이에 따라 탄생한 것이 도요타규슈(九州)자동차의 미야다(宮田) 공장이다. 기존의 방식에서 완전히 탈피하여 새로운 실험을 하기 위해 도요타가 100% 출자하여 자회사인 도요타 규슈자동차를 설립하였다. 도요타가 새로운 생산/노동방식에서 추구한 네 가지 컨셉(concept)은 다음과 같다.
① 최신의 생산기술에 의한 고품질의 추구(Pursue hight quality
through the latest production technologies)② 노동이 즐거운 직장 건설(Make the plant a pleasant place to work in)③ 지구환경을 보호하기 위한 기술 개발(Develop production
technologies for protecting the environment)④ 작업의욕과 능력, 팀워크의 제고(Raise worker's motivation, abilities,and teamwork)이러한 컨셉을 구체화하기 위해 도요타가 특히 유의한 사항은 ① 작업환경의 개선, ② 공정작업조직의 재편성, ③ 인사/노무관리의 개선이다.
첫째, 작업환경 개선 시 도요타가 주안점을 둔 사항은 젊은 층은 물론 여성과 고령자를 끌어들이기 위해 작업부담이 큰 공정에 대한 대대적인 개선을 추진하였다. 즉 “노동이 즐거운 직장 건설”이다. 도요타는 TVAL(Toyota Verification of Assembly Line)이라는 작업부담 측정지표를 활용하여 2,403건의 공정 중 수치가 35 이상인 공정 175건을 집중적으로 분석하였다. 이에 따라 미야마 공장에서는 TVAL 50 이상인 작업은 전부 사라지고, 35 이상 인 공정도 89건으로 대폭 감소하게 되었다. 예를 들면 ‘리프트(lift)가 부착된 폭이 넓은 대차(台車)’를 도입하여 무거운 것을 드는 작업과 위를 보면서 하는 작업 등 무리한 작업이나 하기 어려운 작업이 제거되었다.
둘째, 공정/작업조직을 재편성하여 자기 완결형 공정을 구축하였다. 종래의 작업공정은 작업균형 중시의 공정편성으로서 ① 작업을 가능한 한 세분화하여 택트 타임(tact time, 하나의 부품이 가공을 시작하여 완료될 때까지 반복되는 순환시간)을 일제히 배분하고, ② 하나의 부품조립을 복수의 조와 사람에게 분산하는 방식으로 이루어졌다. 이 방식은 노동자의 노동이 “관련이 없는 일의 집합으로 인해 잊어버리기 쉽고, 생산변동으로 책임구분이 애매하게 된다”는 문제점을 안고 있었다. 따라서 도요타는 조립공정을 재구축하여 노동하기 즐거운 직장 구축과 출하품의 질 제고가 가능한 공정을 구축하고자 하였다.
작업조직 재구축시 도요타가 고려한 사항은 완성의 만족도 제고, 그룹의 의지 반영, 종업원의 자기 성장감 실현과 과업의 정체성 제고, 노력과 보상의 연계이다. 이러한 조립공정 재구축의 목적 달성을 위한 수단이 ‘자기완결공정화’이다. 자기완결공정화는 메인라인을 그 기능과 성격(기능별 단위)에 기초하여 12개로 구분하고 각 라인의 길이를 약 200미터로 단축하는 등 각각의 라인이 자기완결적인 성격을 갖도록 하기 위해 작업내용을 부품그룹별로 묶고 한 조(15∼20명)가 한 라인을 담당하도록 하여 조 단위의 자율성을 높이는 것을 그 목표로 하고 있다. 또한 라인과 라인 사이에 약간의 완충재고(버퍼)를 비치하여 라인이 멈추는 것에 대한 심리적 압박감을 경감시켰다. 또한 소음과 분진 등을 획기적으로 줄이는 한편 화장실의 장식에도 세심한 주의를 기울이고 있다. 특히 미야다 공장은 자동화율을 다하라 공장의 20%에 비해 절반 수준인 10%로 낮춰 기계로 인한 위압감을 없애고 유연성과 작업자들의 적응성을 높이는 데 주력하였다. 즉 근로자들과 그들의 암묵적 지식에 기반을 두는 제조기술에 주안점을 두는 전통적인 도요타 생산방식으로 회귀하려는 움직임을 보이고 있다. 그러나 그 형태는 노동력 부족시대를 맞이하여 이전보다는 인간적인 모습을 보이고 있다. 미야다 공장의 생산방식은 1994년 기존의 모토마치(元町) 공장에도 도입하여 새로운 도요타생산방식으로 자립 잡아 가고 있다. 이러한 완결공정화의 효과에 대해 도요타는 다음과 같이 평가하고 있다.
회사는 품질향상, 생산성 향상, 작업습득시간의 단축, 감독용이, 직장의 자율성, 작업수순의 전사적 통일을 도모할 수 있었으며, 노동자는 자율적 작업집단 구축으로 자기성장감과 자기실현감이 제고되고, 근로의욕이 높아졌다고 한다.
그러나 다른 한편에서는 신 도요타 생산방식에 대해 일정부분 그 성과를 인정하면서도 신 생산방식이 도요타 전체공장으로 확산되지 않고 있으며, 여전히 여성은 결혼퇴직을 강요받고 있으며, 장시간 노동이 지속되고 있고, 또 종업원이 수행하는 노동내용에 질적 변화가 없다는 등의 이유로 비판하고 있다.

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