도요타 자동차의 원가절감

목차

도요타 자동차의 원가절감

<목 차>

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론
1. 도요타의 원가절감 기술과 방법
2. 원가절감을 위한 도요타의 생산방식 도입순서
3. 모토마치 공장에서 도요타의 원가절감의 혁신적 방법
4. 표준화 방법
5. 벤치마킹의 전제조건

Ⅲ. 결론


<참고문헌>

본문내용

종 소량생산이 가능한 이유는 무엇인가.
도요타는 컨베이어벨트에 의한 대량생산체제에서 린(Lean)방식에 의한 다품종 소량생산체제를 갖추고 있다. 이에 따라 다품종 소량 생산체제를 갖추기 위해선 제품 및 부품 구조의 표준화가 절대적으로 필요하다. 한 라인에서 여러 차종을 생산할 수 있는 유연성을 갖추려면 엔진룸, 실내, 언더플로 등의 차량 구조나 그 안의 부품 배치 표준화가 먼저 이뤄져야 한다는 것이다.
5. 벤치마킹의 전제조건
도요타 불패신화의 비결은 무엇인가. 도요타는 어떻게 해서 자신들의 방식을 성공적으로 정착시켰나.
전문가들은 크게 7가지를 제시했다고 했다.
- 불패신화 원천은 위기의식이다.
회사의 운영 자금은 제로, 제품을 한 대 만들 자재밖에 없고, 제품 한 대를 팔아서 그 돈으로 다음 제품을 만들기 위한 재료비를 충당할 수밖에 없다고 한다면 이런 상황에서 불량품이 나오면 회사가 망한다. 조립라인에서 불량이 발견되면 그 즉시 기계를 멈추고 철저히 원인을 조사해 제거해야 한다. 도요타의 DNA는 1950년대 도요타가 실제로 직면했던 이러한 위기에서 배양됐고 이 유전자는 불패신화의 원천으로 자라났다고 한다.
위기의식이 없으면 문제의식도 없고 문제에 대응하는 기민성도 떨어지기 마련이다. 위기는 예고 없이 찾아오기 때문에 도요타는 항상 준비된 자세와 의식을 갖고 이를 극복하기 때문에 성공할 수 있었던 것이다.
- 원칙은 '바보'같이 준수한다.
도요타 근로자들은 회사가 지시하는 생산시스템을 엄격히 따라야 한다. 이 같은 철저함이 도요타의 고품질로 이어진다. 이는 일종의 표준운영절차로써 근로자들이 철저히 실행해야 하는 제1 원칙이다.
작업을 하다보면 ‘나 하나쯤 안 지키면 어때’ 라는 의식으로, 일을 크게 망가뜨려 손해를 보는 경우가 종종 뉴스에서 보고 된다. 즉, 이러한 안일한 생각으로 인해 작은 불씨를 예방하지 못해 큰 불로 만드는 것이다. 원칙을 나의 삶이라 생각하고 이를 준수해야만 도요타와 같은 성과를 달성할 수 있다.
- 원가는 정하는 것이 아니다.
도요타는 신차를 생산할 때 차의 기능에 따른 적정 시장가격을 정한 다음 거기에 맞춰 부품가격을 정한다. 목표 가격에서 출발해 설비 자재원가 투입노동비용을 결정하는 역산(逆算)의 방식을 적용한다. 즉 원가를 정하는 것이 아니라 만들어 내는 것이다. 처음부터 높은 목표를 세워 지금까지의 사고방식을 뒤엎는, 상식을 초월한 시스템을 만들어내는 것이 도요타식 경영이다.
‘포부는 크게 가져라’라는 말이 바로 도요타 방식인 것이다. 목표를 높게 잡으면 그 목표를 달성하기 위해서 많은 노력을 기울일 것이기 때문이다. 우리 역시 작업의 목표뿐만 아니라 삶의 목표도 높게 잡아 보람 있게 살아가야 할 것이다.
- 노조는 경영진 비추는 거울이다.
도요타 방식은 종업원들의 자발적이고 적극적인 문제해결 능력을 전제로 한 시스템이며 이는 회사에 대한 자긍심과 일에 대한 열정을 요구한다. 경영진은 현장직원에게 권한과 자원을 과감히 맡길 수 있어야 한다. 이런 점에서 '도요타의 노조는 경영진을 비추는 거울'이기도 하다.
우리나라의 경우 아직은 예전의 고전적 방식으로 경영이 이루어지고 있다. 작업자들에게 맡기는 형식보다는 최고경영자가 일방적으로 지시를 내리는 관료제적 경영이 이루어지고 있다는 것이다. 그로 인해 노사분쟁이 심각해지고 갈등의 골만 더 깊어지는 것이다. 노사간의 화합을 잘 이루어 같이 협력하며 살아가야 할 것이다.
- 가이젠엔 타협도 끝도 없다.
일찌감치 도요타 방식을 도입한 캐논은 이를 더욱 진화시킴으로써 전자업계의 도요타 위치에 올랐다. 진정한 혁신은 남을 따라하는 것이 아니라 내부에서 자발적으로 생성되는 자극을 통해 끊임없이 변화하는 기업을 만드는 과정이 혁신이라고 캐논은 말했다.
Ⅲ. 결론
도요타의 원가절감은 도요타의 기업 내외적의 경영방식에서 묻어난다. 도요타는 다른 모든 생산회사와는 달리 부품회사와의 협력과 공생을 지향한다. 다무라 미치야키(도요타 KOREA 이사)는 “ 도요타는 부품회사와 공동으로 5년 이상의 장기적인 비용절감 계획을 세우며, 도요타의 핵심 엔지니어들이 각 납품공장에 수십명씩 파견되어 전폭적으로 기술 지원을 해준다.”라고 말했다. 이러한 도요타의 노력이 있기에 1조엔 단위의 원가절감이 가능하다는 것이며 도요타는 목표달성을 위해 함께 노력하며 영업이익은 본사가 모두 갖지 않고 부품업체에 재투자 한다는 것이 강점인 것이다.
이에 덧붙여 CHINDIA(CHINA+INDIA)자동차 업계들도 원가절감을 위하여 각방으로 노력하고 있다. 인도의 TATA자동차는 부품과 완제품의 중간형태인 MODULE들로 만들어지는 자동차를 실험 중에 있으며, 이 실험이 완성시 dealer들이 이를 조립하여 완성품을 만든 뒤 소비자에 판매케 할 계획이다. 이는 운반조립비용을 줄일 수 있어서 TATA자동차의 원가절감전략에 큰 도움이 될 것이다. 또한 중국의 경우 생산단계가 아닌 판매단계에서 원가절감을 시도한다. 즉, 마케팅비용의 감소를 말하는데 방법으로는 brand를 불문하고 한 자리에 모든 차종을 전시하여 소비자의 선택폭을 넓혀준다. 판매단계에서의 비용절감은 소비자의 금전적 부담과 업체의 판매비용을 낮추는 좋은 전략이라 볼 수 있다.
반면 국내 자동차시장 업체들은 이와 대조되는 야상을 보인다. 불과 얼마 전 국내의 5개 업체들은 하청업체들에 대한 납품단가 인하의 압력으로 공정위의 조사까지 받았었다. 원가절감과 비용절감을 위한 전략개발은 못할망정 구시대적 사고와 관리방식으로 일관하는 한국의 업체들은 속히 현실을 직시해야 할 것이다. 한미 FTA까지 통과되어 가격경쟁력에 제품경쟁력까지 앞세운 미국산 자동차의 한국진출이 시작되었다. 이를 되받아 치기 위한 한국 업체의 도요타 같은 전략적이며 진취적인 방안 모색이 절실히 필요한 때이다.
<참고문헌>
한국외국어대학교 => 2000년 “도요타 JIT"
TPM을 생각하는 모임 저. 토요타 생산방식으로 원가절감을 추진하기 위한 키워드집. 2007
www.seri.org, 2006년 5월 “토요타의 경영방식”
moneytoday, 2006년 12월 “토요타의 비용절감 방식”

키워드

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