[생산운영관리] DEMAND CHAIN MANAGEMENT TOYOTA [도요타 기업소개]

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[생산운영관리] DEMAND CHAIN MANAGEMENT TOYOTA [도요타 기업소개]에 대한 보고서 자료입니다.

목차

기업소개
유통채널
생산운영계획
해외지점
해외생산
프리우스(Prius)
도요타의 문제 – 고연령 고객층
도요타의 해결책 - 사이언(Scion) 브랜드 런칭
TOYOTA`s Demand Chain Management 결론

본문내용

2>재고관리 실패
<3>신흥시장 외면
<4>장기적 경제침체
<5>갑작스러운 엔고(円高)
2009년 현재, TOYOTA의 위기는 과도한 확장정책을 통한 미국시장 진출 및 미국시장 의존에서 비롯하였다.
과거 10년여 간 급성장을 해온 도요타의 뒷모습에는 도요타 만의
TOYOTA WAY를 벗어나 과도한 확장정책을 펼친 문제점이 있었다. 이는 1995년 오쿠다 히로시 사장체제의 출범이후 시작되어 쵸 후지오, 와타나베 카츠아키 사장체제인 2009년까지 계속되어 왔으며 59년 만에 찾아온 영업적자는 이미 예견된 일일지도 모른다.
회계연도
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
영업이익
(단위:억엔)
7,760
8,701
11,235
13,636
16,669
16,720
18,783
22,380
22,704
-4,610
-7,500
(예상)
1999년~2009년까지 영업이익(손실)
확장정책의 비대화
확장정책의 비대화는 종업원 수에서도 알 수 있는데 2000년도 22만 명에서 2008년도에는 32만 명에 다다른다.
또한 고용과 설비를 유지하기위해 국내생산차량의 수출비율도 65%를 넘어섰다. (2000년도 50%, 2008년 65%)
위기는 2006년 11월부터 가동을 시작한 텍사스 공장에서 시작된다.
텍사스 공장은 툰드라라는 대형픽업트럭을 생산하는 공장으로 도요타는 높은 상품성에 저렴한 제조비용으로
투자비용을 빠른 시일에 회수할 것으로 전망하였다.
하지만 2008년 여름 기름 값이 폭등하여, 툰드라의 판매는 급감하기 시작했고 텍사스 공장은 3개월간 공장가동을 멈췄다. 그 후에 리먼브라더스가 파산하자 서브프라임 모지지론의 여파로 불황은 심해져서 연간 20만대 생산 가능한 공장에서 2008년도의 생산 대수는 9만대에 불과하였다. 기계설비는 최신으로 들여와 비용조차 회수하지 못 한 상황이었다.
또한, 텍사스 공장은 툰드라 전용으로 설계되어 다른 차종의 병행생산은 원초적으로 불가능하였다.
그럼에도 불구하고 도요타는 고용안정을 회사의 이미지 전략으로 써 왔기에 공장폐쇄는 불구하고 인력감축도 하지 못하는 상황에 이르렀다.
근래에는 2008년도에 코롤라 등 도요타의 자동차를 27만대 생산한 NUMMI 공장이 장기화 되고 있는 불황으로 폐쇄위기에 봉착하여, 2009년 9월 26일 이례없는(72년만에) 조립공장폐쇄 1998년 10월 뉴질랜드 공장을 폐쇄한 적이 있으나 이는 매우 작은 소규모 공장으로 예외적인 경우에 해당한다.
를 결정하였고 4만700여명의 종업원도 모두 해고할 예정이라고 한다.
갑작스런 엔고(円高)현상
-논외이므로 생략
*미국 달러화의 약세로 인한 엔고현상으로 도요타의 영업이익 적자폭이
커지고 있다. 달러대비 엔화가 120￥/＄ 선을 회복하면 환율로 인한 문제는
사라질 거라는 전망
과도한 확장정책으로 인한 문제점
도요타 확장정책의 비대화는 품질 경쟁력과 효율성의 저하로 이어져 도요타의 핵심 역량인 TPS를 무너트리고 있다.
1. 품질경쟁력 저하
국내(일본)보다 해외공장 특히, 미국공장에서 심각하게 나타나는데 Jidoka에 기반을 두어, 품질에 대한 고객의 클레임이 들어오면 조사 후 라인 중지를 하는 시스템이 가동되어야 하지만 생산목표달성을 우선시 하여 나중에 시정하는 것으로 대응하였다. 이는 점유율 ‘1위’ 라는 목표에 집착한 도요타의 실패이다.
2. 효율성의 저하
과다한 확장정책과 도요타의 고용안정의 이미지가 함께하여 생긴 문제로 세계의 자동차시장이 축소되고 있는 지금, 도요타의 구조적 문제는 과잉생산 능력이다.
2009년 현재, 세계 26개국에 53개의 공장을 가진 도요타는 생산능력이 1000만대에 이르지만 판매대수는 650만 대 뿐이 여서 300만대 이상의 잉여생산능력이 남는 셈이 된다.
이는 도요타의 고용안정 문화로 인해 공장폐쇄로 그 해결책을 찾을 수 없게 되고, 결국 필요이상의 생산으로
이어져 도요타의 효율적인 생산 시스템이 무너지며 재고가 쌓이기 시작해 재고 증가에 따른 비용 확대의 문제가 생기게 된 것이다. JIT의 시초인 도요타가 일본 BIG3(도요타, 혼다, 닛산) 자동차 기업 중에 재고 폭이 가장 커졌다는 사실에서 알 수 있다.
TOYOTA의 위기(2009)
-Our Solutions for the problems
1.과도한 미국 의존도 문제
도요타가 미국 시장에만 의존하지 않는, 신흥시장으로의 확대전략을 사용한다면, 미국의 의존도는 낮아지고
Risk도 분산될 것이다. 또한 미국에서의 무리한 확장을 거울삼아 중국, 인도 등 신흥시장에서는 과도한 공장 및 시설증대를 자제하고, 새로운 공장 건설시점에서 국내(일본) 공장을 폐쇄하여 일부차량의 생산을 완전위탁으로 돌리고, 그 설비를 신흥시장 내 공장으로 이전하여 사용하는 방법으로 비용을 최소화해야 할 것이다.
2.과도한 확장정책으로 인한 효율성저하(과잉생산/재고증가) 및 품질저하 문제
-과도한 확장으로 인한 효율성 저하는 적정 생산량을 유지할 수 있는 공장만을 남겨두고, 잉여생산 분의
공장폐쇄 및 인원감축을 실시해야 한다.
-플랫폼 플랫폼 : 자동차의 기본이 되는 골격을 뜻함
차체 구조뿐만 아니라 각종 주행에 필요한 장치들(섀시)을 모두 포함한 개념
을 최소화하여 변화하는 수요에 유연하게 대처(효율성제고)
현재 도요타는 일본 내수용에서만 차종이 50개, 플랫폼은 전륜구동과 후륜구동을 합쳐 12개가 있다.
일본자동차회사들은 설계 및 생산비용의 절감을 위하여 하나의 플랫폼에서 복수의 차종을 뽑아왔다.
도요타 역시 신형 프리우스의 플랫폼을 아우리스(auris)와 같이 사용하며, 인도에서 내년에 투입할 저가소형차
FFC는 야리스(yaris)를 개량한 것이다. 플랫폼 자체의 숫자를 현재의 12개에서 더 줄이는 것이 바람직하다.
-미국, 일본 등 성숙시장에서는 차종을 줄여 핵심 제품만을 생산하고, 신흥국 및 앞으로 유망한 시장에서는
차종을 늘려 효율적인 생산과 새로운 시장의 입지를 넓혀야 한다.
-점유율 1위라는 목표에 눈이 멀어 도요타 만의 TOYOTA WAY를 저버리지 말고, 멀어진 고객과의 거리를 다시
끌어와 고품질의 도요타 이미지를 쇄신하여야 할 것이다.

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