삼성물산의 자율경영팀 조직: 테크노벨리 팀

본문내용

족이 복지라면 기업은 근로자들에게 임금을 더 올려주는 것보다도 우선 순위로 화장실을 고치고 식당의 메뉴를 개선하는 것이 그들에게 유리한 입장에 서게 해 줄 것이다. 우선 기업의 입장에서는 그들의 욕구가 무엇인지 세대가 변하고 그들이 원하는 것이 보수인지 아니면 그 외의 다른 것인지를 파악하고 개개인의 동기를 유발하는 방법을 생각하는 수밖에 없다. 그것이 이 조직의 문제점을 해결해 나가는데 가장 기본적인 치료법이다.
다음으로는, 다시 한번 팀의 인원을 재구성할 필요가 있다고 생각한다. 삼성물산의 경우 그들은 덩치가 커짐으로써 그들의 팀의 구성원수를 늘린 경험이 있다. 하지만 그것은 그리 좋은 영향을 주지는 못한 것 같다, 물론 어떠한 팀의 특수성에 있어 그들만의 딱 맞는 구성원의 수가 과학적으로 보일 것이다. 그렇다면 가장 먼저 그들은 그것을 파악하여 한번 생각해 보아야 한다. 팀이라고 권한만 이양해 주고 구성원 하나하나 신경을 쓰지 않는다면 이전의 부서 제의 통제가 그들로 하여금 모티베이션을 자극할 수도 있다.(생산적인 면에서)
또한 평가 및 보상의 재인식이 필요하다. 퇴직금이라든지, 팀 당 배당금 등의 스톡옵션, 지분 등 그들에 인센티브를 줄 수 있는 보상체계를 생각하여야 한다. 기한을 두고 몇 % 정도를 그 개발 팀에 협조한다는 식의 정확하고도 확실한 수치화의 헌장 등도 그들을 모티베이트 시킬 수 있을 것이다.
가장 중요한 문제인 비전의 제시이다. 물론 그들에게는 초창기의 팀의 결성에 있어서 그들만의 비전이 있었다. 하지만 본문에 나와있다시피 그들에게 모든 이들이 비전이 제대로 제시되고 있지 않는다고 했다. 이것은 상당히 중요한 일이므로 어떠한 방법을 해서라도 이것을 숙지시키는 것이 가장 중요하다. 내가 전에 읽은 책에 '겅호' 라는 책이 있었는데 그 책에서 한 쓰러져 가는 공장에서 그들을 살릴 수 있었던 것은 모든 종업원의 비전을 공유하는데 있었다고 한다. 그러기까지 그들에게도 상당한 시간이 필요했음을 부인할 수는 없지만.
그들의 비전은 벽에 붙혀놓건 아니면 그들에게 어떠한 회유책으로 숙지시키든지 그들이 왜 팀의 일원인지 자각시티는 것 즉 주인의식을 가지게 유도하여 주는 것이 중요하다.
분명, 종래의 환경에 적합했던 조직문화는 새로운 환경에 더 이상 적합한 것일 수는 없다. 새로운 환경은 새로운 조직문화를 필요로 한다. 테크노벨리 팀의 조직활성화를 위한 방법으로 지금 까지 몇 가지의 분야를 제시해 보았다. 이것을 잘 질서화 시키고 그것을 또 경영자의 입장에서는 그대로밀고 나가는 것이 중요하다고 생각한다. 그리고 때로는 모험도 시도해 보면서 그들만의 희열을 느낄 수 있도록 그들의 불안성을 제거시켜주고 그들의 창의력을 마음껏 발산할 수 있는 제도적 장치 또한 시급하다. 그리고 그들은 관리자가 아닌 코치의 역할을 잘 수행할 준비가 되어있어야 한다. 따라서 테크노벨리 팀은 모든 구성원의 사기를 높여 주고, 구성원간의 상호작용과 협동목표를 통해 동기를 다시 유발한다면 성공적인 균형상태의 회사를 이룰 수 있을 것이라고 감히 생각해본다.

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