국제 M&A(엠엔에이) 사례

소개글

국제 M&A(엠엔에이) 사례에 대한 보고서 자료입니다.

목차

【서 론】

【철강1】미탈스틸의 M&A 성공사례

【자동차2-1】독일 다임러 벤츠의 미국 크라이슬러 합병

【자동차2-2】독일 폭스바겐의 세아트, 아우디 및 스코다 인수

【건설3】멕시코의 시멕스 인수합병

【게임4】블리자드 비벤디 M&A

【금융5-1】지속적인 M&A를 통해 대형화에 성공한 메릴린치

【금융5-2】작지만 강한 M&A 전문회사 그린힐(Greenhill)

【벤처6】M&A를 통한 글로벌기업으로 성장: 시스코시스템즈사

【결 론】

본문내용

있는 회사인가 둘째, 기업문화가 서로 섞일 수 있는가 셋째, 합친 후 바로 결과를 낼 수 있는 회사인가 넷째, 장기적으로 주주, 고객, 직원, 제휴회사 등 모두에게 이익을 줄 수 있는가 그리고 다섯째, 지리적으로 문제가 없는가를 살펴본다. 2단계, 상대회사에 시스코를 알리는데 지극정성을 쏟는다. 기술 위주의 기업, 특히 혁신적인 기술을 보유하고 있는 벤처기업의 경우에 가장 중요한 재산은 무엇보다 회사를 구성하고 있는 구성원들이다. M&A를 하고 난 후 직원들이 떠난다면 빈 껍데기를 인수하는 것이나 다름없다. 따라서 성공적인 M&A를 위해서는 상대회사의 구성원들에게 안정감을 부여하고 마음을 사야 한다. 그래서 시스코 경영진들은 상대회사에 자신들을 알리는 데 지극정성을 쏟는다. 그래야 협상이 매우 우호적으로 진행될 수 있다. 벤처기업에 대해서는 힘으로 밀어붙이는 적대적 M&A는 생각할 수도 없다. 그래서 ‘M&A는 사람을 사는 전략’이라고도 불리는 것이다. 시스코사는 피인수 회사의 CEO의 동의없이는 절대로 피인수 회사의 직원을 해고하지 않는다는 이른바 “마리오 룰(Mario Rule)”을 하나의 규칙으로 만들어 적용하고 있다. 3단계, 정밀평가 단계 시스코의 인수팀은 재정 및 고용 부분의 아주 미세한 곳까지 주의를 기울이는데, 이 단계에서 피인수 회사의 사정을 제대로 파악을 하지 못하면 나중에 큰 문제가 될 수 있으며 사후 통합과정에서도 어려움을 겪을 가능성이 매우 높기 때문이다. 이 단계에서 인수팀은 1단계의 다섯 가지 가이드 라인을 다시 적용시켜서 최종 인수에 대한 의사결정을 한다. 4단계, 흡수 통합단계 경영진에서 최종적으로 인수 결정이 내려지고 실행에 들어가면 되도록 빠른 시일 내에 흡수한 인력을 시스코 사람으로 만드는 것이 최종 단계이다. 피인수 회사의 가치하락을 막을 수 있을 뿐만 아니라 조직의 동요를 막고 인력 이탈을 방지할 수 있기 때문이다. 닷컴 붐(dot-com boom)의 최고 절정기였던 2000년 3월 말 시스코사의 시가총액은 마이크로소프트사를 물리치고 무려 5천 억 달러를 기록하며 세계 1위를 기록하였다. 이러한 성공 이후 시스코사는 매출이 18% 줄어들고 주가는 90%나 하락하는 암울한 시기를 겪기도 하였다. 이 때 닥치는 대로 인수했던 공장들의 문을 닫는데 12억 달러를 들이는 등 문어발 확장의 후유증도 있었고 무려 20억 달러 어치의 재고를 손실처리하기도 했다. 그러면서 시스코 전체 인력의 18%에 해당하는 8,500여명을 감원하는 암울했던 시기도 있었다. 하지만 인터넷 거품 붕괴를 잊고 제2의 IT 붐을 역설하며 차세대 인터넷 혁명을 준비하고 있다.
2007년 12월 현재의 시가총액은 약1,700억 달러로 하락하였으나 여전히 값 비싼 회사 중의 하나이다. 시스코의 경영진은 일찍부터 지금까지 ‘인터넷 타임’이라는 화두를 늘 생각하고 있다고 한다. 이는 세상이 인터넷 속도로 변한다는 의미이다. 시장을 장악하려면 경쟁자보다 더 빨리 움직여야하며, 경쟁자에게 한 번이라도 선두를 뺏기게 된다면 다시 그것을 뒤집기는 매우 어렵다고 판단한다. 그래서 늘 시장의 흐름에 촉각을 곤두세우며 변화의 속도를 늦추지 않기 위해서 끊임없는 M&A를 추구하고 있다. 이것이 바로 ‘M&A는 시간을 사는 전략’이라 불리는 이유이다.
【결 론】
1. M&A, 도구로 접근하라
M&A 성공기업들이 공통적으로 갖는 첫 번째 특징은 M&A를 전략이 아니라 도구로서 접근하고 있다는 점이다. 많은 기업들이 인수 합병 자체를 그들의 성장 전략으로 간주하는 경향이 있는데, 이 기업들은 특정 기업을 인수 합병 했을 때 어떻게 추가적인 성장을 이뤄 낼 수 있을 것인가에 대한 뚜렷한 계획이 없는 상태에서 성장 그 자체를 위해 인수를 반복하는 경우가 많다. 하지만 이러한 기업들은 가치 창출이 가능한 인수 대상 기업의 숫자가 줄어들거나 당국의 제재를 만나게 되면 한계에 부딪칠 수 밖에 없다.
성공적으로 M&A를 수행한 기업들은 M&A를 전략적 결점을 채워 주는 하나의 도구로 본다. “전략이 수립되면 이를 달성하기 위해 필요에 따라 이용한다”는 식이다. 이런 취지에서 인수 합병을 수행한 기업들의 공통점을 보면 수동적 인수합병, 즉 경쟁자를 막기 위한 인수합병이 한 건도 없었다. 다시 말해 이들이 수행한 M&A는 모두 적극적인 동기에 의해 이뤄졌다는 것이다.
2. 관련부서의 참여도
두 번째로 관련부서를 어떤 시점에, 어느 선까지 참여시키는가 하는 것도 매우 중요한 이슈다. 좋은 성과를 낸 M&A 기업들의 경우 하나 같이 사업부서의 적극적인 참여를 유도하고 있다. 특히 기존 사업과 관련이 있는 인수합병의 경우에는 시작부터 인수합병 후 통합단계까지 사업 부서가 매우 적극적으로 참여한다. M&A 팀의 인력 구성도 중요한데, 조사 결과에 의하면 M&A를 성공시킨 담당임원들의 재직기간은 실패한 경우보다 평균적으로 훨씬 길었다. 즉, 내부에서 잔뼈가 굵은 임원이 인수합병을 추진한 경우 성공확률이 높았다는 것이다.
이것은 그 기업의 문화나, 역량, 그리고 사람들에 대해서 잘 아는 사람이 보다 올바른 인수합병 전략을 수립하고 시행할 수 있다는 점을 시사하고 있다. 또 관련 사업부서의 적극적인 지원을 이끌어 내는 데도 훨씬 유리하다.
3. M&A의 한계 인식
끝으로 M&A 전략의 한계를 인식해야 한다. 치열한 경쟁으로 시장점유율 하락에 당면하는 기업들은 흔히 경쟁기업을 인수해 그 노하우나 경영기법을 들여오면 성과를 개선할 수 있을 것이라 생각하지만, 실제 실현되기는 어렵다고 말한다. M&A 시도 후 좋은 성과를 내지 못한 경우가 그만큼 많다는 것이다. 물론 역량을 키우고자 하는 인수합병이 반드시 나쁘다는 것은 아니다. 중요한 사실은 M&A 전략은 나의 부족한 부분을 채우기 위한 것이지, 모든 것을 바꾸기 위한 것은 아니기 때문이다.
같은 도구도 쓰는 사람, 방법에 따라 그 결과가 천양지차로 달라지게 된다. M&A를 통해 기업의 역량을 강화하고 건전한 성장을 이뤄 낼 수 있을지, 아니면 돌이킬 수 없는 가치 하락을 초래하게 될 지는 바로 경영자가 이 도구를 어떻게 잘 사용하느냐에 달려 있다고 할 것이다.

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