[품질전략계획] 전략적 계획과정과 품질전략의 구성요소와 품질전략실행

목차

* 품질전략계획

Ⅰ. 전략적 계획과정

1. 사명과 비전
2. 목표
3. 전략
3. 활동계획

Ⅱ. 전략의 전개-방침전개

Ⅲ. 품질전략의 구성요소

Ⅳ. 품질전략실행을 위한 역할

▶ 경영자
▶ 중간관리자
1) 책임과 권한의 부여
2) 우수한 비전의 창출
3) 조직의 운영과 관리를 위한 새로운 규칙
4) 지속적인 개선과정의 실행
5) 최고의 성과달성자를 개발하고 보유
▶ 작업자
▶ 노사관계

Ⅴ. 전략실행에서의 과오와 성공전략

본문내용

다.
▶ 작업자
작업자들은 품질프로세스에 대한 주인의식을 갖고 있어야 한다. 종업원들은 주인의식
과 책임감을 가짐으로써 무엇을 어떻게 할 것인가에 대한 결정을 스스로 할 수 있는 권
한을 갖게 된다. 왜냐하면 조직을 위해 좋은 것은 개인을 위해서도 좋은 것이기 때문이
다. Westinghouse사는 주인의식에 대해 다음과 같이 정의하고 있다.
‥‥고객의 기준과 우리 자신의 기준을 맞추거나 초과달성할 수 있도록 우리의 직무에
대하여 스스로의 책임감을 수행하는 것이다. 주인으로서의 확신과 리더십을 갖고 모든
의사결정과 과업을 수행할 수 있도록 자기자신의 감정적인 실천공약을 할 수 있는 마음
의 상태가 주인의식이다.
자율관리팀(self-managed team)이 주인의식을 보여주는 전형적인 예라고 할 수 있다.
주인의식은 품질경영상을 수상한 기업들에게는 일반적인 형상이다. 예를 들어 Cadillac
의 경우 어떤 팀들은 제품에 대하여 "요람에서 무덤까지"라는 책임의식을 갖고 있다.
Milliken의 종업원들은 팀 구성원들의 역할할당과 팀 리더를 선출하는 책임이 있으며,
신입종업원을 선발하는 과정에 참여한다. Zytec의 종업원들은 자신들의 공구와 작업장을
설계하는데 참가하고 있다. 작업자에게 주인의식을 불어넣기 위해서는 교육훈련, 인정,
원활한 의사소통 등이 핵심적인 성공요인이다. 그러나 주인의식이 증가하게 되면 중간관
리층이 감소하고 조직구조가 수평적인 형태를 취하게 된다. 주인의식을 증가시키기 위해
서는 작업자들과의 정보공유를 증가시키고 경제상황에 관계없이 작업자에 대하여 실천
공약을 제시해야 한다. 예를 들어 만일 경기불황이 닥친다면 작업자를 해고하기 이전에
주식배당금이나 중역들이 보너스를 감소시키는 것을 의미한다.
▶ 노사관계
노조와 경영자는 TQM을 추진하는데 있어서 중요한 역할을 해야 한다. 노동자의 역할
은 경영자와의 관계를 유지 발전시키면서 어떻게 협력하여 조직을 발전시킬 것인가에 대
해 구성원들에게 교육시키는 것이다. 여기에는 구성원들이 기대하는 것, 작업조건과 직
업안정이 어떻게 변화되어야 하는가가 포함된다. 노조는 이러한 프로그램에 알맞은 구성
원을 선발하여야 하며, 긍정적인 태도를 가져야 한다. 그러나 TQM 프로그램은 노사협
약과는 별개의 문제로 진행되어야 한다.
경영자는 품질을 향상시키고 경쟁적 도전에 대응하기 위해서는 종업원들이 갖고 있는
기술과 지식이 필요하다는 사실을 깨달아야 하며, 근로자들과 보다 친밀한 작업관계를
개발하는데 주저하지 말아야 한다. 경영자는 노조의 관심사에 대해 논의하고 신뢰를 쌓
아갈 수 있는 준비를 해야 한다. 노사 양측이 의사소통과 문제해결능력을 배양하기 위해
교육훈련을 받아야 한다. 노조와 경영자는 위원회에서 동등한 대표성을 갖고 있어야 하
며, 완전한 믿음과 실천공약을 해야 한다. 이러한 노력을 도와주고 촉진시키기 위하여
외부의 전문컨설턴트를 활용할 수도 있다.
4. 전략실행에서의 과오와 성공전략
품질전략의 실행은 매우 광범위하게 이루어지기 때문에 많은 분야에서 심각한 함정
이 도사리고 있다. 예를 들어 전자분야 방산제약업체의 사장이 주요프로그램을 공개하고
악하된 수익과 해고문제를 다루는데 몰입해 있었다. 품질은 어느 곳에도 존재하지 않았
다. Florida Power and Light는 데밍상을 수상하기 위하여 무리하게 도전하였기 때문에
작업자의 사기는 저하되었고, 관리자들이 수많은 무의미한 분석 작업에 시달려야 하는
관료주의 현상만 야기하였다. 새로 취임하는 사장이 품질노력에 대한 시야를 제한할 수
있다. Alcoa의 사장은 오랫동안 지속되어 왔던 회사의 점진적인 개선전략을 "중대한 실
수-i로 규정하여 폐지하고 대신에 비약적인 개선전략"을 도입하였다(Business Wee
1991).
데밍상과 볼드리지 품질상을 수상한 기업들에 대한 연구결과, 성공적인 전략실행을
위해서는 다음과 같은 주요 실천 사항이 있음을 보여주었다(Labovitz & Chang, 1990;
Juran, 1991)
첫째, 성공적인 기업들은 계획을 통하여 품질에 명확하게 집중한다. 데밍상을 수상
한 기업들은 상세하면서도 잘 전달될 수 있는 계획을 개발해 왔으며, 가시적
인 지원을 통하여 이러한 계획들이 잘 반영되도록 노력해 왔다. 이들 기업들
은 1년 단위의 특정목표를 갖고 있으며, 진척상황을 수시로 점검하고 있었다.
목적에는 원가절감과 같은 소극적 목적과 시장점유율을 구축하려는 적극적인
목적이 모두 포함된다.
둘째, 최고경영자가 적극적으로 참여한다. 경영자는 개인적으로 프로세스에 포함되
어 이다. 최고경영자가 고객과 사업부를 대상으로 광범위하게 수시로 방문하
는 것은 오히려 당연한 현상이다.
셋째, 고객만족은 모든 기능분야에 관계된다. 고객만족은 품질향상 노력을 자극시킨
다. 모든 부서에 특정한 과업과 책임이 할당된다. 대부분의 기업들은 품질기능
전개(QFD: Quality Function Deployment)와 같은 기법들을 활용한다.
넷째, 종업원 참여가 매우 높다. 제안제도가 매우 중요하고, 교육훈련은 회사의 모든
사람들을 대상을 지속적으로 이루어진다.
품질엔진
어떤 보편적인 원칙이 적용된다 하더라도 품질전략이 성공하기 위해서는 기존의 조직
문화에 적합해야 한다. 따라서 품질경영상과 볼드리지 품질상의 기준을 보면 일방적으로
규정을 강요하지 않고 있으며, 모든 사람들에게 적용할 수 있는 마술적인 공식도 갖고
있지 않다. 예를 들어 Zytec에서는 품질향상문화를 정착시키기 위하여 데밍의 14 가지
프로그램을 도입하고, 그 프로그램을 진행하기 위한 데밍운영위원회와 데밍실행팀을 설
치하였다. 반면에 Motorola는 수많은 컨설턴트들을 초청하여 품질계획을 제안하도록 한
후에 자신들의 특정한 목적에 적합하도록 품질프로그램을 개발하였다.
볼드리지 품질상을 수상한 기업들은 품질활동을 촉진할 수 있는 독특한 "품질엔진"
(quality engine)을 갖고 있다. 몇 가지를 예를 들면 위 페이지의 표와 같이 요약할 수 있다.
이러한 품질엔진은 품질노력을 조직문화에 적합하도록 맞추어 주고, 모든 품질관련노력
들에 대하여 하나의 중심점을 제공한다.

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