팀워크,연구의 필요성 및 목적

목차

제 1 장. 서 론
제 1 절. 연구의 필요성 및 목적
제 2 절. 연구방법 및 내용의 구성
제 2 장. 이론적 배경………………………………………………
제 1 절. 팀 조직
1. 팀 조직의 개념
2. 팀 조직의 유형
3. 팀 조직의 특성
제 2 절. 팀 리더……………………………………………
1. 팀 리더의 개념과 역할
제 3 장. 팀워크
제 1 절. 팀워크의 개념
제 2 절. 팀워크의 영향요인과 구성요인
1. 영향요인
2. 구성요인
제 4 장. 팀 퍼포먼스………………………………………………
제 1 절. 팀 퍼포먼스의 개괄
1. 고성과 조직
2. 팀 프로세스 향상
제 2 절. 팀 의사결정………………………………………
1. 의사결정의 방법과 문제점
2. 의사결정의 기술
제 5 장. 팀제와 사례
제 1 절. 팀제 도입의 현실적 배경과 현황
제 2 절. 한국 팀제 도입의 목적과 사례
1. 조직 현황과 팀제 도입 목적
2. 조직 현황과 팀제 도입 사례
제 3 절. 외국 기업의 사례
참 고 문 헌
제 1 장 서 론

본문내용

90년대에 들어서는 대우, LG, 포철 등 대그룹을 중심으로 명칭과 형태는 다르지만 나름대로의 팀제를 도입하는 기업들이 크게 늘었고 현제는 거의 대부분의 기업들이 팀제를 도입하고 있다.
제 2 절. 한국 팀제 도입의 목적과 사례
1. 조직 현황과 팀제 도입 목적
팀제의 도입 목적은 급변하는 경영환경(정보화 사회의 확산)에 능동적이며 신속하게 대처할 수 있도록 종전의 수직적 조직인 부·과제를 수평적인 조직으로 전환함에 있다. 이는 부과제 조직구조는 고도성장기 때는 적합한 형태이긴 하나 지금과 같은 저상장기에는 부적합한 형태라는 것이다.
팀제가 해결한 조직의 문제
기존 부서를 통합함으로써 조직운영의 합리성 향상
결재라인을 축소함으로써 의사결정의 신속성과 기동성 향상
팀장의 권한을 강화함으로써 중간관리자의 전문능력을 향상
팀 조직의 자율성 강화와 팀원의 창조적 능력 향상에 동기부여
2. 조직 현황과 팀제 도입 사례
삼성은 우리나라에서 가장 먼저 팀제를 도입한 기업이고, 그러므로 삼성의 팀제에 대해서 살펴보는 것 역시 큰 의미가 있다. 특히 여기에서는 삼성의 벤처팀에 대해 알아보았다. 삼성사 사내벤처의 역사는 91년 설립된 테크로밸리팀 으로부터 시작한다. 관심분야 연구회로 시작한 모임이 아이디어와 기획의 참신성을 인정받아 사내분사 형태로 독립하여 운영된 것이다. 한편, 97년 벤처제도를 전 부문으로 확대, 실시키로 하고 구체적인 추진방안과 제도를 확정하는 한편, 5월중 총 10개의 벤처팀을 출범시켰다. 사업 아이디어가 잇는 사람이라면 누구나 팀을 구성하여 사내 전자메일을 통해 언제든지 사내 벤처에 공모할 수 있게 하였다. 사업 아이디어도 당사 사업과 관련하여 회사 장기 발전에 기여하는 독창적인 사업 아이디어뿐 아니라 사업과 직접 연관 없는 분야 중에서도 사업전망이 밝고 기술차별화가 가능한 것 등 또는 분야가 가능해 임직원의 관심사항과 능력대로 지원이 가능하도록 했다. 접수된 아이디어는 1, 2차 심사를 거치게 되는데, 1차 심사는 주요부서의 간부들로 구성된 벤처실무위원들이 실시하며, 2차심사는 벤처위위원인 임원과 외부 전문가가 서류심사, 프레젠테이션, 또는 인터뷰를 통해 심사는 방법을 취했다. 2차 심사를 통과한 제안은 사업적 타당성 분석을 통해 사업계획서를 작성하게 되는데, 이때 벤처 운영의 실무를 담당하고 있는 기획팀내의 벤처센터와 사내 관련부서, 사내 인큐베이팅 지원팀의 도움을 받을 수 있게 하였고 사업계획서가 작성되면 3차 심사에서 시장성, 투자성, 창업성 및 팀원의 능력 등에 기초하여 사업화를 결정하는 방법을 사용하였다.
한편 사내벤처 단위에 대한 평가는 절대평가를 기본으로 하며, 사업수행 후 발생이익에 대해서는 최소한 10%의 인센티브가 지급하였다. 별도 법인형의 경우는 사내 기업가지분 배당금과 스톡옵션의 형태로 인센티브를 지급해 팀의 동기부여를 해 효율성을 높였다.
제 3 절. 외국 기업의 사례
도요타의 팀제에 대해 알아보자. 도요타는 1938년 건립된 기업으로 일본을 대표하는 자동차 기업 중 하나이다. 도요타는 일본의 비약적 경제성장에 큰 역할을 하였는데, 도요타가 기존의 팀제를 유지하던 중 1988년 8월 1일자로 조직과 인사제도의 일대 개편을 단행하게 된다. 아울러 플렉스타임제의 도입, 3단계 결제 등 종래의 제도 전반을 제검토하고 신제도를 도입하였으며 사람과 조직의 재활성화를 지향하는 6만 5000여 사원의 전사적인 운동으로 전개하였다. 당시 도요타의 경영은 매우 좋은 편이였으며 경영환경의 위기감도 없었다. 그러나 조직이 세분화되면서 조직이 비대해지고 의사결정에 많은 시간이 소요되고 조직 간의 관계가 나쁘다는 등의 폐해가 지적되었다. 도요타는 이러한 대기업병을 치료하여 젊음이 넘치는 도전적인 사풍을 되찾고 동시에 21세기에도 선도 기업으로서의 위치를 지켜 나가자는 장기적 관점에서 조직 개편을 실시하였다.
조직 개편에서 중심이 되는 것은 과제의 폐지와 팀제의 이행에 대비한 조직의 플랫화이다. 부, 와, 계라는 종래의 피라미드형 조직을 부, 실이라는 큰 묶음으로 평면적 조직화하고 업무의 필요성에 따라 팀 단위를 기동력 있게 편성하여 의사결정과 변화대응의 신속화를 도모하였다. 이로써 조직수는 174부, 756과에서 177부, 422실로 축소되었다. 부장, 차장급의 12%, 과장급의 25%가 직함을 잃었으나 이것은 사내적인 것이며 대외적으로는 직능자격을 나타내는 호칭으로서 직함을 계속 사용하도록 하여 조직의 위축현상을 방지했다.
조직의 형태를 전환한 결과 관리계층은 4계층에서 3계층으로 단축되었으며
부장직속의 그룹 측면에서 보면 3계층으로 줄었다. 도요타는 이러한 조직형태를 문진형 조직으로 명명하고 있다. 문진이란 붓글씨를 쓸 때 종이를 눌러놓는 것으로 전체는 평평하면서 가운데 손잡이 부분만 돌출되어 있다. 문진형 조직은 혼다의 연구개발 조직에서부터 시작되었으나 전사적으로 적용한 것은 도요타가 최초라고 할 수 있다. 문진형 팀조직의 장점은 부단위 이하의 관리계층을 수평적 관계로 전환하여 기동력과 유연성을 강화하는 데 있다. 또한, 과, 부 제도 역시 폐지하였다. 부 산하의 과는 실로, 계는 팀으로 명칭을 변경하였다. 개편 전의 과, 계의 조직단위는 신설하고 개폐하기가 어려웠으나 실은 필요에 따라 수시로 재편성할 수 있게 만들었다.
참고문헌.
1. 도서 :
한국 팀제의 역사, 현황과 발전방향. 박원우. 2006.
사례로 배우는 리더십. 백기복. 국민대학교 출판부.
2003 LG경제연구원 동향자료, 허진
그룹지니어스, 키스소여
협력의기술, 데이비트 스트라우스
Organizational Behavior. Schermerhorn, Hunt, Osborn, Uhl-Bien. 7th edit.
2. 논문 :
건설프로젝트에서 팀 리더의 역할과 팀 특성이 조직성과에 미치는 영향에 대한 연구. 김석균. 2010.
조직구성원의 역량이 팀성과에 미치는 영향에 관한 연구-중소기업을 중심으로. 정규철. 2009.
3. 웹 사이트 :
네이버 지식사전, 백과사전
위키백과 http://www.google.com
www.12manage.com en.wikipedia.org

키워드

팀워크,   팀퍼포먼스,   Teamwork and Team Performance