삼성전자의 혁신적인 SCM

목차

삼성전자

1. 삼성전자 SCM 분석
　(1) SCM 구축 배경
　(2) SCM 구축 내용
　　1) 프로세서 자동화를 통한 계획 수립단계 축소
　　2) 수요예측 의사결정 투명성 재고
　　3) 재고관리
　(3) SCM 구축 현황.
　　1) 1단계(1998~2003년) : 인프라 구축
　　2) 2단계(2004~06) : 프로세스 개선
　　3) 3단계(07년 이후) : 글로벌 SCM 경쟁력 제고
　(4) SCM 구축 효과
　　1) 전 세계 생산계획 운영체제를 확립
　　2) 구매기준 정보, 발주단위, 패킹단위, 단가, 발주율 등의 기준이 정비
　　3) 자재목록표의 정확도를 향상.
　　4) ‘디지털 e컴퍼니’를 구축
　　5) 프로세스 운영 수준이 향상

2. 향후 개선방안
　(1) 공급망의 위기관리체제 구축
　(2) 에너지 절감, 폐기물 회수 및 재활용
　(3) 고객니즈에 맞는 SCM 구축

본문내용

삼성전자


1. 삼성전자 SCM 분석

(1) SCM 구축 배경
삼성전자는 외주 및 내부 변화요인에 따라 글로벌 경쟁력 확보차원에서 공급사슬관리체제구축을 추진하였다. 먼저 외주에서는 Compaq사, Thonson사, Dell사, GE사 등 삼성전자의 OEM 거래선들이 공급사슬관리체제의 구축을 강력히 요구하였으며, Sony사, IBM사 등 선진국의 경쟁회사들이 앞 다투어 공급사슬관리 도입을 가속화시켰다. 또한 판매가격의 하락에 따라 완제품 및 중간재에 대한 물류비 부담이 점차 가중되었으며 Best Buy사, Sears사, Wall Mart사 등 유통회사들도 재고 및 불량품의 감축을 요구하고 나섰다.
한편, 내부적으로는 주문에서 출하단계까지의 긴 리드타임이 재고 및 채권을 증가시키는 요인이 되었다. 그리고 판매법인-본사-생산법인 상호간의 정보 공유가 지연되기 때문에 잘못된 의사결정에 의한 제품생산은 재고부담을 가중시키고, 나아가서는 제조원가를 상승시키는 악순환 고리가 형성되었다.
이에 따라 삼성전자는 공급사슬분야에서 상당한 부가가치가 발생한다는 것을 인식하였다. 그리고 지금까지 개발, 제조 중심의 혁신을 탈피하여 마케팅, 물류 등을 포함한 글로벌 경영의 통합관리의 능력 확보 및 지역 특성별 전술적 접근의 필요성에 따라 공급사슬관리를 도입하기로 하였다. 삼성전자는 1999년 이전에 물류분야의 전사적 자원관리(ERP)체제를 도입하였으나 이것은 1999년 물류관련 공급사슬관리체제를 구축한 이후에야 효과를 나타나기 시작하였다.
따라서 2001년부터 SCM을 전 사업부로 확산시켰고, 2002년 이후에는 GSBN(Global Samsung Business Network)을 구축하는 등 통합과 안정화를 추진하고 있다. 이 GSBN은 삼성전자의 해외 판매 법인과 각 지역별 해외 거래선들을 연계시킴으로써 구매, 판매, 재고, 운송, 결제 등의 상황을 일목요연하게 실시간으로 제공할 수 있었기 때문에 삼성전자는 고객과 시장의 요구에 신속히 대응할 수 있게 되었다.

(2) SCM 구축 내용
1) 프로세서 자동화를 통한 계획 수립단계 축소
판매사원의 예측과 주문정보는 중간 지원 조직이나 관리 조직에 의해 왜곡되거나 손실되어 부정확한 시장 정보가 구체적인 생산계획과 구매계획에 연결됨으로 인해 많은 시간을 소비하여 잘못된 계획의 악순환을 반복하는 과정으로 만든다.




≪ … 중 략 … ≫




(3) SCM 구축 현황
삼성전자는 글로벌 기업으로서 위상을 한 단계 더 높이려면 정보화 인프라에 대한 구축이 필수적이라는 인식을 가지고, 디지털 e컴퍼니 구축을 위해 국내 법인을 대상으로 1994년 ERP를 도입하였으며 국내 18개의 GPM(사업부)에 대하여 ERP간의 연계통합시스템을 구축하였고, 국내 SCM은 1997년부터 모니터와 메모리 사업부터 구축하여 2002년 12개 전 사업부로 확장되었다.

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