닌텐도(Nintendo)의 현 문제점과 개선책

목차

1. 닌텐도 소개

2. 산업 환경 분석
　(1) 경쟁 강도 및 대체재
　(2) 신규 진입자 위협
　(3) 구매자 교섭력
　(4) 공급자 교섭력

3. 닌텐도 성공요인
　(1) 소비자
　(2) 가격
　(3) 마케팅
　(4) 리더십

4. 닌텐도 현 문제점
　(1) 3DS
　(2) 스마트폰
　(3) 불법 다운로드

5. 닌텐도 개선책
　(1) 불법 복제 해결
　(2) 스마트폰, 태블릿 PC 경쟁
　(3) 어린이 고객 집중 공략
　(4) R&D 조직 설치

6. 결론 및 시사점

본문내용

웨어를 구매하는 불편함을 없애고 일정한 돈을 지불하고 바로 어플을 다운 받을 수 있도록 한다면, 스마트폰과의 경쟁에서도 어느 정도 우위를 차지 할 수 있지 않을까 생각해 본다.
(3) 어린이 고객 집중 공략
세 번째 전략방안은 바로 ‘어린이’라는 segment에의 집중적인 공략에 있다. Segment를 나누는 근본적인 원리는 "그룹 내의 편차는 작고, 그룹간의 편차는 크게"이다. 이러한 차별적 분리가 분명할수록 긍정적인 영향을 불러일으키는 성향을 가지고 있다. 아이들은 한 번 갖고 싶은 것이 생기면 끝까지 부모를 조르는 경향이 있고, 새로운 것에 대해 risk taking하는 성향이 높아 종종 innovator/early adopter의 역할을 수행하곤 한다. 바로 이러한 어린이의 특성을 파악하고 집중적인 target positioning을 해야 한다.
어린이를 공략하는데 있어 가장 눈 여겨 본 것은 어린이들이 만들어 내는 word of mouth, buzz 효과이다. Fishbein의 Theory of Reasoned Action에서도 설명하듯이 상품에 대한 관심(interest)을 최종적 구매(purchase)까지 유도하는 요소 중에는 소비자 자신이 신뢰하고 있는 사람들의 의견 또한 많은 영향을 미친다. 이러한 성향은 특히 어린이들의 구매행위에서 쉽게 발견되는데, 어린 소비자들은 친구들이 갖고 있는 것을 자신도 갖고 싶어 하고 친구가 추천해 주는 물건에 대해서는 큰 비판 없이 받아들이는 성향이 강하기 때문이다. 게다가 그들은 자신이 친구들보다 어떠한 것에 대해 더 많이 알고 더 많이 갖고자 하는, 즉 그 분야의 hard core가 되고자 하는 심리가 매우 강하다. 닌텐도는 이러한 어린 고객특성을 분석하여 promotion을 집중할 필요가 있다.
(4) R&D 조직 설치
미국, 일본 등 선진 기업들의 R&D 조직 운영 추세를 보면 R&D 조직들이 점점 사업 부문과 밀착되어 가고 있다. 특히, 3M, DuPont, IBM, Intel 등 미국 선진 기업들의 경우에는 사업 지원 역할을 하는 R&D 부문(Development 기능)은 철저하게 사업 부문 산하에서 운영되고 있으며 미래 준비 역할을 하는 R&D 부문(Research 기능)은 사업 부문과 분리하여 전사 차원에서 운영되는 분권형 형태를 취하고 있다. 예를 들어, 3M은 R&D 부문 경영층과 관리자, 연구원간 수많은 내부 토론을 거쳐 Research와 Development를 동시에 수행하던 Tech Center(12개)를 해체하고 일부 기능을 사업 부문으로 보내고 일부 기능을 중앙연구소(Corporate Research Lab)로 재편하는 조직 개편을 단행하였다. 즉, 해체된 Tech Center 인력 중 400명은 사업 부문(7개) 산하 연구소로 보내고 500명은 보다 사업과 연계 관계가 높은 핵심 원천 기술에 대한 Research를 수행하도록 재편된 Corporate Research Lab으로 보냈다. 이처럼 3M이 분권형 조직으로 변경한 주된 이유는 R&D를 중심으로 지속적인 성장·발전하기 위해서는 더욱 고객 및 시장 지향적인 R&D를 강화해야 한다는 CEO McNerney와 CTO Ihlenfeld의 경영 철학 때문이다. 이러한 조직 개편을 통해 3M은 핵심 원천 기술의 체계적인 확보와 고객 니즈에 부합하는 성공 가능성 높은 신제품 개발이라는 두
마리의 토끼를 잡기 위한 견고한 조직 체제를 갖추게 되었다. 선진 기업들이 R&D 조직을 분권형으로 운영하고 있는 주된 이유는 사업별 책임 경영 체제가 정착되어 있고 사업별 R&D 투입 자원 규모가 매우 크며, R&D 경영층이 풍부한 사업 경험을 보유하고 있는 등 사업 부문에서 운영해도 R&D 부문의 전문성이나 기술 시너지가 거의 훼손되지 않고 확보·강화될 수 있는 기본 토대가 잘 구축되어 있기 때문이다. 이와 같은 환경변화에 따라 닌텐도 또한 급변하는 환경변화를 감지하고 틈새시장을 분석하는 전담 R&D조직을 활성화 시켜야 할 필요가 있다.
6. 결론 및 시사점
닌텐도는 지금까지 게임업계의 신화로서 혁신적인 발전을 거듭해 왔다. 그렇지만 스마트폰이나 테블릿 PC와 같은 포터블 기기들이 전보다 훨씬 향상된 게임기능을 탑재함으로써 닌텐도는 이제 이 모든 포터블기기들과 정면승부를 해야 한다. 물론 포터블기기의 목적은 게임에 있지는 않지만, 분명히 이들은 게임이라는 같은 영역을 다루고 있다. 자신의 영역은 뺏기면서 가만히 안주해 있는 닌텐도. 이제 이러한 태도를 바꿀 때가 되지 않았는가 싶다. 지금까지는 닌텐도만의 확고한 경영철학이 있었기에 닌텐도 DS, WII, 3DS와 같은 혁신적인 제품이 탄생할 수 있었지만 인터넷시장이 보편화된 현재 더 이상 닌텐도만의 세계를 고집해서는 지속적인 성공을 하기 어렵게 됐다. 게임이라는 자신들의 핵심역량과 게임영역을 지키기 위해서는 게임에만 국한되지 않은 더 다양한 영역으로 나아가서 스마트폰이나 다른 포터블기기들과는 차별화 되는 닌텐도의 다른 새로운 매력을 찾아내야 한다고 생각한다. 아직 도래하지 않은 미래에 대해서 예측할 수는 있으나 결과는 알 수 없듯이 닌텐도의 미래는 앞으로 승승장구 할지, 아니면 완벽하게 무너질지, 그 어느 누구도 알지 못한다. 하지만 확실한 사실은 닌텐도에게 다양한 변화를 요구하는 고객의 애정 어린 소리에 귀 기울이고 새로운 수요층을 공략해 '가족 게임문화'를 만들어 낸 것과 같이 또 다른 창의적인 혁신이 필요한 시점이라고 생각된다.
<참고자료>
www.nintendo.co.kr
www.seri.org
www.lgeri.com
www.fnnews.com
www.etoday.co.kr
www.dt.co.kr
www.hankyung.com
www.munhwa.com
www.mk.co.kr
www.edaily.co.kr
닌텐도처럼 창조한다는 것 - 김정남, 북섬, 2010
닌텐도 - 이노우에 오사무, 김정환 역, 씨실과 날실, 2010
닌텐도의 비밀 - 데이비드 셰프, 김성균 역, 이레미디어, 2009
닌텐도 이야기 - 김영한, 한국경제신문, 2009
나이키의 상대는 닌텐도다 - 정재윤, 마젤란, 2006

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