미래시장을 잡는 독점의 기술 읽고 요약정리 및 감상문

목차

- 저자 소개 -
- 목 차 -
- 감상문 -
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본문내용

가 할인점과 백화점을 다르게 생각했다가 월마트(할인점)에게 고객들을 모두 빼앗긴 대표적인 사례이다.
세 번째 질문은 “당신이 활동하는 시장의 바깥에 진정한 경쟁자가 있는가?”이다. 예를 들어 미국의 비디오 대여 체인점인 블록버스터의 가장 큰 경쟁자는 우편으로 DVD를 대여해 주는 넷플릭스이다. 그렇다고 넷플릭스가 승승장구하는 것도 아니다. 인터넷 사이트에서 제공하는 영화 다운로드 서비스 때문에 우편 DVD 사업도 점점 어려워졌기 때문이다. 마지막 질문은 “당신 기업은 독점 기업처럼 가격을 결정할 수 있는가?”와 “가격결정권을 보유하여 높은 이익(독점적 지대)을 누리고 있는가?”이다. 예를 들어 엔터프라이즈는 경쟁사인 허츠가 얼마에 자동차를 빌려주는지 걱정할 필요가 없다. 단지 엔터프라이즈의 사무실이 위치하고 있는 주변 지역의 여건에 따라 가격을 결정하면 된다.
독점을 관리하려면 독점의 원천을 이해하는 것이 중요하다. 혼다의 미니밴을 생각해 보자. 만약 혼다의 경영진이 미니밴 오딧세이의 성공비결을 넓은 트렁크 공간이 아니라 혼다 브랜드라고 착각했다면 어떻게 되었을까? 아마도 다른 자동차 회사들이 접어서 트렁크 공간에 밀어 넣을 수 있는 좌석을 갖춘 모델을 출시한 뒤에도 오딧세이를 다른 미니밴보다 비싸게 팔려고 했을 것이다. 다른 자동차 회사들이 2004년 접는 좌석이 장착된 미니밴을 판매하자 혼다의 독점은 사라졌다. 혼다는 독점이 누리던 달콤한 과거를 잊고 경쟁을 시작해야 했다. 이처럼 독점의 원천을 제대로 이해하지 못하거나 독점기간을 제대로 예측하지 못한다면 독점은 어느새 사라지고 말 것이다.
절대 독점을 넘겨주지 말라. 이 말은 “당첨된 로또 복권을 버리지 말라”는 말처럼 당연하게 들린다. 하지만 기업역사를 살펴보면 독점을 포기한 사례를 많이 찾아 볼 수 있다. 1980년대 말 도요타의 렉서스가 나왔을 때 메르세데스-벤츠는 마치 렉서스가 럭셔리 자동차 시장을 점령해버리기를 바라는 것처럼 행동했다. 렉서스는 가격만 낮아진 메르세데스의 복제품이기 때문에 소비자가 저항할 수 없는 매력을 갖추었음에도 불구하고 메르세데스는 과거의 명성만 믿고 별다른 조치를 취하지 않다가 독점시장을 상실한 것이다. 최고의 전자레인지 회사였던 아마나는 경영진의 근시안적인 대응으로 독점시장을 상실한 케이스이다. 1970년대 소비자들이 전통적인 가전제품 대리점을 떠나 백화점이나 양판점으로 발길을 옮기는 상황에서 동사의 경영진은 대리점에서만 전자레인지를 팔아야겠다고 고집을 부린 것이다. 그렇다면 독점을 남에게 넘겨주지 않고 지킬 수 있는 방법은 없을까? 그러기 위해서는 ⓛ 경쟁의 가능성을 무시하지 말고, ② 현재 갖고 있는 독점의 진정한 특징과 원천을 정확히 이해하고, ③ 산업과 경쟁자, 고객의 역학구도에 맞춰서 항상 변화할 태세를 갖추고, ④ 독점의 공에서 눈을 떼지 말고, ⑤ 자기만족에 빠지지 말아야 한다.
미래의 독점을 발견하라
독점의 기회를 찾는 방법에는 세 가지가 있다. 첫째 당신의 산업에 존재하는 지금의 독점을 분석하는 것이다. 이때 그것이 가지고 있는 핵심적인 믿음이 무엇인지 파악해야 한다. 예를 들어 커피 제조업체들은 “우리의 역할은 원두커피를 캔에 넣어 슈퍼마켓에서 판매하는 것”이라는 핵심적인 믿음을 공유하고 있다. 이 핵심적인 믿음을 파악하는 과정에서 산업의 약점을 발견할 수 있는 통찰력과 기존 독점을 무력화시킬 수 있는 힘을 알아차리는 식견을 얻을 것이다. 둘째 방법은 산업, 고객, 경쟁자의 역학구도에서 새로 나타나는 변화를 찾는 일이다. 그래야 수익성이 높은 새로운 독점을 창출해내는 기회를 갖게 된다. 예를 들어 미국 자동차 회사들은 수익성이 높은 SUV 차량 시장에서 독점에 가까운 입지를 구축해 호시절을 누렸다. 이러한 독점은 “미국인은 큰 차를 좋아하고, 미국은 휘발유 가격이 싸다.”라는 핵심적인 믿음에 기초한다. 그러나 국제유가가 폭등하는 상황에서 운전자들은 충격을 받고서 연비가 높은 다른 차종으로 옮겨갈 가능성도 있다. 세 번째는 신규진입자처럼 생각하는 것이다. 기존 상식에 구애받지 말고 마치 신출내기처럼 전혀 다른 각도에서 산업을 바라보아야 한다. 예를 들어 신용카드 회사들은 신용등급이 낮은 가난한 사람들을 피하려고 한다. 그러나 프로비디언 파이낸셜은 이 공간을 파고들어 독점공간을 만들었다. 동사는 신용등급이 낮은 사람에게도 신용카드가 필요하고 신용카드 회사들은 고객의 이런 요구를 충족시켜 주지 못한다는 점에 착안하고 선불카드에서 그 방법을 찾았다. 신용등급이 낮은 사람들은 치안이 불안한 지역에 사는 경우가 많기 때문에 현금보다 선불카드를 갖고 다니는 것을 선호했던 것이다.
사람들은 성공한 기업은 성공하는 전략을 가졌기 때문이라고 생각한다. 그러나 위대한 경영자들은 전략에 초점을 맞추지 않고 미래의 독점을 발견하는데 주력했다. 그런 다음에 가능한 한 큰 돈을 들이지 않고 그 독점에 빨리 도달하기 위한 전략을 찾았다. 델컴퓨터를 만든 마이클 델은 맞춤형으로 제작된 PC를 원하는 거대한 고객층이 있다는 사실을 발견하고 대학 기숙사에서 PC를 조립해 팔기 시작했다. 그러다가 맞춤형 PC로 이익을 남기려면 유통업체를 거치지 않고 소비자에게 직접 팔아야 한다는 사실을 깨달았다. 그는 영업사원을 고용할 돈이 없었기 때문에 전화로 주문을 받아 직접 고객에게 판매했다. 그는 또 수천 가지의 다양한 PC를 만들어야 했기 때문에 생산설비를 극도로 탄력성 있게 만들어야 했고, 자본이 부족했기 때문에 재고를 부품업체에 보관시킬 수밖에 없었다. 결과적으로 델은 자신이 발견한 독점공간을 차지할 수 있는 다른 방법이 없었기 때문에 효율적인 공급망과 직판체제 등과 같은 전략을 개발해 발전시킨 것이다.
경영자의 가장 중요한 책임은 독점공간을 발견하는 것이지만 미래의 독점을 발견하는 과정은 결코 쉽지 않다. 당신은 과거 어떠한 기업도 시도하지 않았던 사업영역을 찾아가는 과정에서 태평양을 처음 발견한 발보아처럼 생각하지 못했던 위험과 예상치 못한 도전에 직면하게 될 것이다. 그러나 당신만의 은밀한 태평양을 발견하는 순간 도전할만한 가치가 있었다는 사실을 마음속 깊이 느낄 수 있을 것이다.

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