세계를 움직이는 삼성의 스타CEO 읽고 요약정리 및 감상문

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치해야 한다고 했다. 셋째, 적극적인 지원 체계를 갖추는 것이 중요하다고 했다. 이중에서도 허태학 사장은 CEO의 강력한 리더십을 가장 중요한 요소로 꼽았다. 그리고 그는 실제로 이처럼 강력한 리더십을 통해 조직을 혁신해가면서도 동시에 서비스 경영을 잊지 않았다.
그는 우선 직원들에 대한 서비스 경영부터 나섰다. 그에게 있어 서비스는 일방적으로 주거나 혹은 받는다고 이뤄지는 것이 아니었다. 그것은 쌍방향 커뮤니케이션의 방식으로 달성될 수 있는 것이었다. 그런데, 이 경우 직원들의 업무 여건이 좋지 않으면 그만큼 쌍방향 커뮤니케이션은 원활하게 이뤄질 수 없다는 것을 이미 알고 있었다. 그래서 그는 석유화학 사장에 취임하고 나서, 직원들을 외부고객과 똑같은 내부고객으로 대접하여, 멀리 떨어져 있는 피트니스 센터와 샤워장을 한 건물로 합치고, 사무실 분위기도 밝은 느낌으로 바꿨다. 아울러 협력업체 직원들이 식사할 수 있는 식당까지도 만들어 주었다. 또 ‘아침의 대화’라는 시간을 마련하여, 아침을 굶고 출근한 직원들이 일을 시작하기 전, 회사에서 제공한 간단한 식사를 하면서 대화를 나눌 수 있게 하였다.
이런 일들을 하기 위해서는 결코 적지 않은 돈이 들어갔다. 하지만 허태학 사장은 그것이 ‘비용’이 아니라 ‘투자’라고 생각했다. 그는 직원들이 즐거우면 당연히 생산성도 높아진다고 생각했다. 그의 철저한 서비스 경영을 엿볼 수 있는 대목이다. ‘공장을 호텔로 바꾸는 석유화학맨.’ 오늘날 그가 듣고 있는 새로운 닉네임이다. 여기에는 제조업에 서비스정신을 새롭게 접목시켜, 시너지 효과를 창출한 그만의 독특한 경영이 담겨 있다.
변신 경영의 대가 - 강호문 삼성전기 사장
경기도 수원시 매탄동에 위치한 삼성전기 수원공장에는 거북선 센터가 있다. 기업인들 사이에서는 일명 삼성전기의 ‘싱크 탱크’라고 불리는 곳이다. 이곳에서 삼성전기의 모든 혁신적인 제품들이 쏟아져 나오기 때문이다. 그저 제품 개발실이라고 해도 좋을 것을 굳이 거북선 센터라고 이름 지은 사람은 바로 강호문 사장이다. 그는 이순신 장군이 거북선이라는 세계 최초의 철갑선으로 일본을 이기고 나라를 위기에서 구한 것처럼, 삼성전기도 혁신적인 제품을 만들어서 선진 경쟁사들을 물리치자는 의미에서 이런 이름을 지었다고 한다. 특히, 이 거북선에서는 삼성전기가 세계 일류로 성장하기 위해서 반드시 따라잡아야 하는 일본에 대한 추격 의지가 암암리에 강하게 반영되어 있다고 하겠다.
‘삼성의 사장은 회사의 사장이 아니라, 국가의 사장이라고 생각하며 일하자.’ 이것이 오늘날 삼성이라는 두 글자를 일군 고(故) 이병철 회장의 경영지론 중 하나이다. 오늘날 삼성의 경영철학은 그 초기의 싹이 모두 이병철 회장에 의해 구축된 것이고, 이것을 오늘날 현실에 맞게 재해석하고 재정립한 사람이 이건희 회장이다. 그래서인지 삼성의 사장들은 애국심과 민족주의가 남다르다. 진대제 전 사장은 ‘일본을 이겨보기 위해 간다’며 IBM 사장의 손을 뿌리쳤다. 당시 IBM 사장은 연봉 백지위임이라는 파격적인 제안을 한 상태였다. 황의 법칙을 만들어낸 황창규 사장이나, 비메모리 분야를 세계적인 클래스로 끌어올리는 데 초석을 다진 임창규 사장도 모두 국가와 삼성의 기술 발전에 이바지하고 싶다는 신념에서 유학생활을 접고 귀국했었다.
강호문 사장의 거북선도 이러한 삼성의 국부론의 연장선 위에 있다. 그의 부품산업 강국론도 이러한 삼성의 국부론을 배경으로 하고 있다. 2004년, 그는 기자 간담회를 통해 “한국의 전자부품 산업은 일본의 견제와 중국의 추격을 받고 있다. 삼성전기가 앞장서 초일류 부품산업 국가로 만들겠다.”라고 말했다. 여기서 주목할 것은 그가 단순히 삼성이라는 회사의 전자부품 산업만을 생각하는 것이 아니라, 한국의 전자부품 산업 전체를 생각하고 있다는 것이다.
강호문 사장은 그때그때의 상황 대처 능력이 탁월한 CEO로 평가받고 있는데, 그의 그런 경영방식을 ‘변신 경영’이라고 부를 수 있다. 그는 삼성전기 사장이 된 후 ‘쇼트트랙론’을 내놓았는데, 이것은 한국이 쇼트트랙에 집중적으로 투자해 메달밭을 일궈 동계올림픽에서 상위권을 유지하는 것과 마찬가지로, 삼성전기에서도 이처럼 강력한 포지셔닝과 브랜드화를 추진하겠다는 뜻이었다. 이후 그는 사업 구조를 1등 육성 제품, 수종 사업, 유지 사업의 세 개 분야로 좁히고, 그 역량을 집중했다. 제품으로 보면, 적층세라믹콘덴서(MLCC), 고밀도 인쇄회로기판, 광픽업 등의 세 개 제품이 그것이었다.
2003년 들어서 그는 ‘수레바퀴론’을 들고 나왔는데, 요지는 경영의 가속도를 높이겠다는 것이었다. 수레바퀴는 처음 움직이려면 힘이 들지만, 일단 움직이기 시작하면 점점 가속도가 붙기 마련인 것처럼, 쇼트트랙론으로 집중 강화되어 성공을 거두고 있는 제품 등의 가속력을 높여 세계 1위를 달성하겠다는 것이었다. 즉 세계 1위를 할 수 있는 제품에 역량을 계속 강화하여 그 제품을 세계 1위로 만든 후, 이미지를 제고하고 브랜드를 공고히 한 후, 다른 제품들 역시 그 가속력의 힘에 자연스레 편입되는 것을 노린 것이다. 그는 이 수레바퀴론을 뒷받침하기 위해 다섯 가지 핵심 전략을 내어놓았는데, 선택과 집중, 핵심역량 확보, 인재 확보, 기술력 강화와 디지털 문화 정착 등이 그것이었다.
이후 수레바퀴론이 잠잠해질 때쯤, 그는 ‘333혁신활동’을 창안해 내놓았다. 333혁신활동의 첫 번째 3은 3년 이내, 두 번째 3은 생산성 300%, 세 번째 3은 이익률 30%를 뜻한다. 즉, 333혁신활동은 2007년 이내에 생산성과 이익률을 각각 300%와 30%씩 달성한다는 혁신활동이다. 이 활동의 의미는 쇼트트랙론과 수레바퀴론의 연장선 위에 있으면서, 동시에 정확한 마무리를 위한 경영 지침이라고 할 수 있다. 즉, 쇼트트랙론을 통해 핵심 제품에 대한 역량을 집중하고, 수레바퀴론을 통해 세계 1위 달성을 위한 박차를 가했다면, 333혁신 활동은 그것을 현실화시키는 경영 논리라 할 수 있다. 강호문 사장은 현재 삼성전기를 2010년 매출액 9조 원, 영업이익 7천 5백억 원 등 세계 톱3의 종합 전자부품 기업으로 키운다는 목표를 세워놓고 있다.

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