[전략적 제휴] 성공적인 전략적 제휴를 위한 파트너 선정 기준과 사례

목차

1. 양립성(Compatibility) 심사
2. 능력(Capability) 심사
3. 몰입의지(Commitment)
4. 파트너의 자격 심사 목록
5. 피해야 할 파트너
6. 제휴 파트너 발굴 소스(sources)
7. 필립스와 듀퐁의 합작제휴 사례

본문내용

관계를 본질적으로 꺼리는 업체. 정책적으로 어떠한 형태의 파트너쉽도 원치 않는 기업들이 많다. 이들 기업의 역사와 경험은 단지 사업의 단독 통제에 초점이 맞추어져 있다. 이들 기업과의 제휴 기회가 아무리 뛰어나다 하더라도 장기적인 유대관계를 구축하기란 매우 힘든 것이다.
. 생존을 위해 제휴를 원하는 의존적인 기업. 사양을 걷고 있는 기업이 생존 방안으로 제휴를 맺을려 하는 경우 적합한 파트너가 못된다. 이들 기업에 대해서는 인수가 더 적합시 된다. 그러나 성장 잠재력이 있는 기업들은 예외이다.
. 지나친 자부심의 기업. 대체로 뛰어난 CEO는 강한 자부심을 보인다. 그러나 너무 지나친 자부심은 상태편을 얕잡아 보아 기업간 팀웍을 조성하는 데 있어 장애요소가 된다. 물론 ‘강한 자아’(strong ego)와 ‘큰 자아’(big ego)와는 구별되어야 한다. 강한 자신의 강점과 약점을 공개적으로 다룰 의지가 있는 강한 자아의 기업은 제휴 파트너로서 부적절하지는 않다.
. 단기적 반대 급부에 연연하는 기업. 신속한 재무적 성과를 바라는 기업들간의 결합에는 장기적인 전략 목표가 무시되기 쉽기 때문에 진정한 제휴관계를 이루기가 매우 어렵다. 제휴의 성공을 위해서는 장래의 시장점유, 장기적 성장, 전략적 입지의 구축이 단기적인 재무 성과보다 더 중요시 되어야 한다. 업계마다 장기적 시잠점유를 중요시 여기는 기업이 있는가 하면 단기적인 이익을 더 중요시하는 기업이 있다. 가급적 장기적 성장을 추구하는 기업과 제휴를 맺도록 해야 한다.
. 가족 및 소유자 지배 기업. 소유자 및 가족 지배형인 기업보다도 전문경영인 체제의 기업이 제휴 파트너로서 더 적합시 된다. 소유자가 지배하는 기업은 그 소유자가 회사에서 손을 뗄 경우 조직문화가 크게 뒤바뀔 염려가 있다. 그러나 전문경영인 체제의 기업은 왠만해서 조직문화가 그렇게 뒤 바뀌지 않는다. 그리고 전문경영인체제의 기업이 원만한 제휴관계를 유지해 나가는 데 있어 필수적인 의사소통과 조정의 기술을 갖춘 중간 관리층을 더욱 투텁게 형성하고 있다.
6. 제휴 파트너 발굴 소스(sources)
최적의 제휴 파트너를 발굴하는 지름길은 없다. 많은 기업들이 대체적으로 다음과 같은 소스를 통해 파트너 발굴에 나서고 있다.
(1) 소속 업계
기업 자신이 소속된 업계 내에서 훌륭한 파트너를 발견할 가능성이 가장 높다. 일반적으로 이러한 파트너는 기업 자신과 직접적인 경쟁자 위치에 있지는 않으나 시장 틈새를 놓고 경쟁 관계에 있을 수 있다. 경우에 따라서는 직접적인 경쟁관계에 있는 기업들도 그들의 사업방식, 궁극적인 전략 목표, 호혜정신에 따라 훌륭한 파트너가 될 수 있다. 업계에서 발행되는 신문이나 잡지 등의 정기간행물이 소속 업체들의 활동 영역과 상황을 상세히 다루고 있기 때문에 좋은 정보 제공원이 된다.
(2) 벤더(vendors)
제품, 서비스 또는 전문기술을 공급하고 있는 기업을 제휴 파트너로 고려할 수 있다. 이미 양측간에 유대관계가 형성되어 있기 때문에 서로에 대해 잘 알 수 있다. 특히 다른 지역에서 뛰어난 제조 능력, 잘 구축된 유통시스템, 재무 및 관리 능력, 신용 등을 구축하고 있는 벤더와의 결합은 새로운 시장으로 신속히 침투해 들어가는 데 있어 큰 도움이 된다.
(3) 연관 산업
잠재적 파트너는 연관산업 내에서도 종종 발견된다. 예를 들어, 섬유업체와 의복업체, 자동차와 타이어 제조업체간에도 제휴 가능하다. 특히 대규모의 복잡한 프로젝트에서는 다양한 기술과 많는 자본 투자를 요구된다. 따라서 프로젝트의 주도적인 계약자는 여러 관련 업체들과 협력관계를 맺고자 할 것이다.
(4) 네트워크
업계협회(industry associations)에의 참여를 통해 종종 제휴사업 기회와 아이디어를 획득 할 수 있다. 전시회, 컨퍼런스, 사업단체 및 협회 등이 좋은 네트워크가 된다. 또한 신제품, 신기술에 대한 정보와 잠재적 파트너를 발굴하기 위해 상공회의소, 상업회의소 등을 활용할 수도 있다.
(5) 전문 자문기관
브로커, 컨설턴트, 창업투자가. 회계사 등 또한 잠재적 파트너의 좋은 정보 제공원이 된다. 창업회사와 투자은행들도 제휴 대상기업에 대한 많은 정보를 갖고 있다.
7. 필립스와 듀퐁의 합작제휴 사례
네덜란드 필립스社와 미국 듀퐁社는 광미디어(optical media) 글로벌 시장을 선점하기 위해 그들의 기술력과 자본 및 마케팅 강점의 상호 통합을 시도하였다. 듀퐁社의 제품담당 이사인 마이클 하트나겔씨는 50:50 합작벤처인 필립스-듀퐁 광학(PDO)社의 설립에 있어 3Cs 기준의 활용을 다음과 같이 설명한다.
. 양립성. 비디오, 오디오 및 데이터 시장에 마그네틱 테이프를 공급할 목적으로 1981년에 설립된 필립스 듀퐁 마그네틱(PDM)社는 양측이 사업을 운영해 나가는데 있어 잘 조화를 이룰 수 있음을 입증해 주는 계기가 되었다. 하트나겔씨에 따르면, “필립스社와 듀퐁社는 비슷한 경영관리방식을 공유하고 있다. 즉 양사는 마케팅에 매우 적극적이며, 또한 기술위주 및 국제화 지향정책을 중요시 여긴다.”라는 것이다.
.능력. 능력과 시장접근에 있어 양측의 상호 보완적인 관계로 인해 제휴를 통해 양사는 큰 혜택을 누릴것으로 판단됐다. 서로 상이한 최종 소비시장을 대상으로 하는 광디스크 기술의 개발이 양사의 주요 관심사였다. 듀퐁社의 강점은 고화질, 14인치 데이터 저장 디스크의 미디어의 개발 능력에 있었다. 한편, 필립스社는 높은 시장점유를 유지하고 있었고 또한 음악 녹음용의 오디오 디스크와 CD 플레이어 개발에 있어 선두적 위치에 있었다. 당시 필립스社는 소니社와 CD-ROM의 표준규격 제정을 위한 두번째 협력관계를 맺고 있었다.
.몰입의지. 필립스社와 듀퐁社 모두 제휴에 열정을 보였다. 사실 양사는 처음에는 독자적인 기술개발과 마케팅 노력의 증진을 통해 광미디어 분야에서 선두주자가 될 계획을 세웠다. 그러나 양사는 독자적으로 이러한 목표를 달성하는 데에는 막대한 투자와 시간이 필요로 됨을 깨닳았다. 따라서 양사의 최고경영진은 공통 목표를 달성하는 가장 비용효과적인 방안은 제휴를 통해 양사의 강점을 결합시키는 것이라는 결론에 도달하였다.

키워드

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