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소개글

[전략적 제휴][기업경영][제휴][협력]전략적 제휴의 동기, 전략적 제휴의 형태, 전략적 제휴의 추진 단계, 제휴의 전략적 성격, 제휴의 자원특성, 기업 특성과 전략적 제휴, 전략적 제휴의 핵심 성공요소 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 전략적 제휴의 동기와 형태
1. 전략적 제휴의 동기
2. 전략적 제휴의 형태

Ⅲ. 전략적 제휴의 추진 단계

Ⅳ. 제휴의 전략적 성격
1. 의도의 명확성
2. 전략적 중요성
3. 경영자의 의지

Ⅴ. 제휴의 자원특성

Ⅵ. 기업 특성과 전략적 제휴

Ⅶ. 전략적 제휴의 핵심 성공요소
1. 최고 경영자의 의지
2. 현실성 있는 타당성 검토
3. 사업 리스크와 동시에 이를 완화시킬 수 있는 방안 강구
4. 경영자원과 전략적 우선순위를 예산과 연계
5. 현실적으로 파트너를 평가하고 선택
6. 뛰어난 경영자원 전략기획 수립
7. 투자와 업적에 대한 보상을 연계
8. 분명한 매니저의 역할

Ⅷ. 결론

본문내용

하다. 따라서 실무자 선에서의 잡다한 문제로 추진이 지연될 경우 최종 의사결정권자들이 협상 테이블에 앉아 결론을 내리는 일도 필요하다.
2. 현실성 있는 타당성 검토
외부 협상전문가의 도움이 필요하나 당장 컨설팅 비용을 지급할 능력이 없는 경우, 제휴로부터 얻는 이익의 일부를 성공보수로 지급하기로 하고 도움을 받는 방법도 고려하여야 한다.
3. 사업 리스크와 동시에 이를 완화시킬 수 있는 방안 강구
기본적으로 2∼3개의 시나리오를 갖고 있음이 좋다. 즉, 제휴가 순조롭게 기대이상으로 잘 진행되는 경우와 순조롭게 진행되지 못한 경우, 그리고 최악의 시나리오로써 협상 중단의 경우를 고려한 대응책이 수립되어 있어야 한다. 제휴시 리스크와 관련된사항은 다음과 같다.
-새로운 경쟁자의 등장은?
-조직 구성원들의 반응은?
-장기적으로 회사에 미칠 영향은?
-너무 많은 것을 포기하지는 않았는가?
-우리가 요구하고 바라는 신뢰 수준은?
-제휴에 의한 조직구조 변화는? 그러한 조직구조 하에서 적응력은?
4. 경영자원과 전략적 우선순위를 예산과 연계
단기적 결과보다 우선순위 및 자원 개발에 더 집중하여야 한다. 기업 운영이 몇 년 장사하고 문을 닫는 것이 아닌 영속기업(Going Concern)으로 존속하기 위해서는 우선순위와 그를 뒷받침 할 수 있는 예산이 있어야 한다.
5. 현실적으로 파트너를 평가하고 선택
잠재 파트너의 경영문화, 제휴 경험, 전략적 제휴의 목적, 강약점, 산업과 경쟁구조 등에 관하여 알고 있어야 한다. 이는 앞에서 설명한 바와 같이 산업/시장 분석, 경쟁사 분석, 자사의 강약점 분석, 그리고 기본전략 방향 도출을 의미한다.
6. 뛰어난 경영자원 전략기획 수립
제휴과정 및 제휴 이후 공동 프로젝트 또는 사업을 추진해 갈 경영자원의 質/수준을 명확히 하고, 이에 할당 할 인적/물적 자원을 확정하여야 한다. 경영자원에 대한 오픈 마인드가 필요하며, 특히 이에 투입될 인적자원은 조직내에서도 우수한 자원을 우선 배정하여야 한다. 흔히 잉여인력을 할당함으로써 실패를 전제로 한 제휴를 해서는 아니 된다.
7. 투자와 업적에 대한 보상을 연계
제휴와 관련된 사내외 이해관계자(종업원/노조/채권자/주주/공급업자 등)에게 미치는 영향을 고려하여야 한다. 제휴에 참여하는 이해관계자에게 돌아 갈 보상에 대한 명확한 지침이 있어야 한다. 물론 그에 대한 평가를 어떻게 할 것이냐도 중요하다.
8. 분명한 매니저의 역할
제휴 협상에 나서는 실무책임자의 역할, 즉 그 권한과 책임을 명확히 하여야 한다. 벤처기업의 경우 CEO가 직접 협상실무자의 역할을 겸직하는 경우에도 기본적인 지침은 있어야 한다.
Ⅷ. 결론
디지털시대에서는 홀로서기보다 협력이 보다 힘을 발휘할 수 있다. 아웃소싱, 전략적 제휴, M&A, 컨소시엄 등을 통하여 더불어 사는 기업상이 바람직하다. 이와 같이 협력과 관계가 특히 중요시되는 이유는 디지털 패러다임의 특성 때문일 것이다. 복잡한 디지털 패러다임의 원리는 아이러니하게도 지극히 간단하다. 즉 디지털 패러다임의 밑바닥에는 극히 단순화된 2진법의 원리가 존재한다. 이를 우리는 비트(Bit)로 표현하기도 한다. 비트로 대변되는 디지털 시대에 살아남기 위해서는 역발상적인 사고가 필요하다. 다시 말해 경영환경이 하이테크화 디지털화 될수록 경쟁 우위를 얻기 위해서는 하이터치화 휴먼터치의 사고가 필요하다. 그리고 이러한 휴먼터치는 관계에서 비롯되고 관계를 구축하기 위해서는 협력과 제휴의 개념이 자연스럽게 등장한다. 이러한 맥락에서 21세기 기업 경영의 경쟁력 원천은 기업과 고객과의 관계, 기업과 기업과의 협력으로 요약할 수 있다.
기업과 기업과의 협력 중에서 가장 대표적인 것이 전략적 제휴이다. 1970년대 이후 본격적으로 대두되기 시작한 전략적 제휴는 이제 디지털경영에 있어서 중요한 위치를 점하고 있다. 이는 급변하는 경영환경의 변화와 불확실성의 증대 때문이라고 할 수 있다. 디지털 시장에서 경쟁하는 기업들은 그들이 원하든 원치 않든 제휴 및 협력의 필요성을 인지하게 되었으며, 필요하면 적과도 손을 잡는다는 철저한 이익원리에 의해 행동하게 된 것이다. 최근에는 제휴의 형태가 경영의 전 영역을 포함하고 있으며 참여기업의 수도 급격히 증가함에 따라 매우 복잡한 양상을 보이면서 네트워크를 형성하는 방향으로 나아가고 있다.
제휴에서 무엇보다도 중요한 것은 핵심적인 전문기술과 능력을 상대방 기업에 의존해서는 안된다는 것이다. 즉 중요한 분야에 대한 지속적인 경쟁우위를 확보하고 경쟁적 지위를 강화할 수 있을 때만이 전략적 제휴는 유지될 수 있으며, 그렇지 못한 경우에서는 전략적 제휴가 성공할 수 없다. 따라서 제휴 참여 기업들의 경쟁우위 요소를 바탕으로 전략적인 상호 협력관계를 구축?유지함으로써 경쟁우위를 확보하고자 하는 전략적 제휴나 협력체제를 구축하는 경우가 바람직하다.
제휴의 근본적인 논리는 상생에 있다. 상생전략은, 경쟁기업체간의 기존 경쟁관계는 그대로 유지하면서 서로 협력하여 새로운 시장 및 수요를 창출해내자는 것이다. 기업들은 제휴를 통해 상대방의 자원과 비용을 공유하고 함께 투자하며, 상대방으로부터의 기술습득을 통해 상당한 이윤획득 기회를 누리며, 특정 자원의 투자와 분배를 통한 규모의 경제를 달성할 수 있다. 아울러 기업들은 제휴를 통해 위험을 줄이고, 배가되는 기술력 및 특허권의 활용을 통해 생산성을 높이고 혁신을 이룩할 수 있다.
오늘날과 같이 치열한 국제 환경 속에서 기업은 혼자 힘으로 모든 경영활동을 수행하기는 어려운 상황이다. 포터(Michael Porter)는 국제환경에 대응하기 위해서는 범세계적 가치사슬 활동들을 한 기업이 모두 수행할 수 없다는 것을 인식해야 한다고 주장하고 있다. 즉, 가치사슬 내에 포함된 여러 활동들을 한 기업이 아닌 여러 기업이 수행하여야만 국제환경에 대응할 수 있다는 것이다. 또한 오마에(Kenichi Ohmae)는 어떤 기업도 그 기업 혼자서 모든 사업활동을 수행할 수 없기 때문에 다수기업간의 협조가 반드시 필요하다는 것을 강조하면서 협력은 기업들이 저렴한 비용으로 기술과 시장을 확보하기 위해 이용할 수 있는 방법을 의미한다고 했다.

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