잭 웰치의 최후의 리더십

소개글

잭 웰치의 최후의 리더십에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제1부 미래를 여는 리더십
1. 변화의 힘을 활용하라
2. 현실을 직시하라
3. 관리를 위한 관리를 하지 마라
4. 비전을 제시하고 그런 후에 옆으로 물러나라
5. 몇 개의 분명한 일반적 목표를 사업 전략으로 설정하라
6. 기업의 가치를 공유하는 직원을 키워라

제2부 변화를 다루는 리더십
7. 신선한 눈으로 사업을 평가하고, 무엇을 고치고, 무엇을 키우고, 무엇을 버려야 하는지 결정하라
8. 1등이나 2등 전략으로 시장을 장악하라
9. 더 늦기 전에 조직을 줄여라
10. 기업 인수는 도약의 기회다
11. 무경계의 학습조직을 만들어 기업 경쟁력을 높여라
12. 최고의 아이디어는 조직 전체가 공유해야 한다
13. 지구적 사업이 되게 하라

제3부 3S(Speed, Simplicity, Self-Confidence)의 리더십
14. 조직 내 군살을 빼야 한다
15. 웰치의 3S
16. 작은 회사처럼 행동하라
17. 수평 조직으로 효율성과 생산성을 높여라
18. 직원들의 에너지를 발산시켜라
19. 실제로 일을 하는 사람들의 말을 들어라
20. 직원들 앞에 나가 모든 질문에 답하라

제4부 두 자리 수 성장을 보장하는 리더십
21. 가능한 한 자주 목표들을 초과하라
22. 품질을 최우선으로 생각하라
23. 품질의 중요성을 모두에게 주지시켜라
24. 6시그마 프로그램을 작동하라
25. 고객이 품질을 느끼도록 하라
26. 서비스 산업을 키워라, 그것은 미래의 물결이다
27. 기업을 e-비즈니스형 회사로 키워라
28. 지금의 사업을 인터넷에 접목시켜라
29. e-비즈니스로 관료주의에 최후의 일격을 가하라

본문내용

, 사업 과정 속의 높은 결함율 때문에 침체되었음을 알았다. 품질은 생산성의 다음 번 단계다. 품질을 개선하면 재작업이 필요 없다. 1996년 1월에 잭 웰치는 플로리다 보카 라톤에서 열린 최고 관리자 500명의 연례 모임에서 6시그마 운동을 출범시켰다.
6시그마 품질 운동을 시작하기 전, GE의 전형적인 과정들은 1백만 번의 사업 활동에서 약 3만5천 개의 결함, 즉 3.5시그마를 나타냈다. 그런 수준의 결함율은 엄청난 것으로 보일 수도 있지만, 사실 그것은 대부분의 성공적인 기업들의 일반적인 결함율에 지나지 않았다. GE가 6시그마 운동에서 세운 목표는 1백만 번의 사업활동에서 4미만의 결함율을 달성하는 것이었다. 이것은 업계 평균인 5만～10만의 결함율과 비교할 수 있다.
웰치는 그런 목표를 5년 안에 달성하고 싶어했다. 모토롤라는 그것을 달성하는데 10년이 걸렸다. 그것은 과연 가능한 일일까? 잭 웰치에게 그 목표는 현실적인 것이었다. 어쨌거나 모토롤라는 그 프로그램을 처음으로 도입한 기업이었다. 그 회사는 관련 도구를 개발해야 하는 반면에 GE는 나중에 그것을 추진하는 이점이 있었고 품질 개선 운동을 지원할 워크 아웃 문화가 있었다.
6시그마 프로그램은 GE 안에서 그것을 수행할 전혀 새로운 '전사계급(worrier class)'을 필요로 했다. 이와 같은 ‘전사 계급’은 푸른 띠(Green Belts), 검은 띠(Black Belts), 고수 검은 띠(Master Black Belts) 등으로 구성되었다. 이들 여러 ‘띠들(Belts)'은 6시그마의 복잡한 통계적 훈련을 받은 관리자를 나타낸다.
1998년 1월 1일부터 시작해, GE에서는 푸른 띠나 검은 띠 훈련을 받은 사람만이 중견이나 고위직 관리자의 자리에 오를 수 있었다. 그리고 1999년 1월 1일부터 GE의 간부 사원들을 포함하여 8~9만에 달하는 전문직 직원들은, 푸른 띠나 검은 띠 훈련을 받아야 했다. 웰치의 메시지는 분명하고 강력했다. ’그런 띠가 없는 사람은 승진할 수 없다. 다음 세기에는 이 회사에서 검은 띠 훈련을 받은 사람만이 사업 지도자가 될 수 있다.‘
1999년 4월 잭 웰치는 그 프로그램의 지난 3년 반을 돌아보고 그 프로그램이 회사에 어떤 영향을 끼쳤는지 주주들에게 자랑스럽게 설명했다. 그는 프로그램 초기 2년 동안 직원들의 훈련에 5억 달러 가량을 투자했다고 말했다. 6시그마의 금전적인 보상은 예상보다 좋았다. 1998년에 6시그마로 인한 비용절감은 7억 5천만 달러를 넘어 투자액을 상회했다. 웰치는 매출과 시장점유율의 증가로 인해 추가로 수십 억 달러가 더 절감될 것으로 예상했다.
기업을 e-비즈니스형 회사로 키워라
큰 기업들은 인터넷에 적응할 시간이 필요했고, GE도 예외는 아니었다. 전에도 웰치는 자신의 일부 노력에서 종종 시간이 흐른 뒤에야 전속력으로 달리곤 했다. 역설적으로 그는 위험을 끌어안으면서도 조심스러웠고, 언제 기다리고 언제 나아가야 하는지를 아는 본능적인 감각이 있었다. 1999년 1월에 보카 라톤에서 열린 GE의 500인 고위직 관리자 연례모임에서 웰치는 e-비즈니스가 회사의 최우선 순위가 되어야 한다고 선언했다.
많은 닷컴 기업들은 사업 초창기의 수익을 그렇게 중요하게 보지 않았다. 하지만 GE 같은 대기업은 처음부터 끝까지 매출과 수익을 사업의 중요한 요인으로 여긴다. 그래서 GE는 인터넷의 효용과 거대한 잠재적 가치를 확인하고 보다 큰 수익으로 연결 지을 수 있는 구상이 세워지자 전사적으로 e-비즈니스 화를 추진했다. 그리고 이렇게 해서 e-비즈니스화 된 GE는 21세기에도 여전히 세계 최고의 기업으로 흔들리지 않는 위치를 유지할 것이다.